La charge de travail pourrait bien constituer le grand chantier des prochaines années en matière de risques psychosociaux. De nombreuses études démontrent les effets des réorganisations sur la charge de travail des salariés et, dans nombre de diagnostics internes, elle apparaît comme un facteur de risque élevé. Parallèlement à ce constat, les interventions récentes du législateur et la judiciarisation progressive des questions relatives à la "charge de travail" représentent des signaux d’alerte qui doivent inciter tout DRH, manager ou CHSCT à débatte de cette problématique en conservant à l’esprit la volonté de concilier des enjeux à priori contradictoires. 

Managers en situation d’équilibristes 

Si on se place sous l’angle de la direction, au sens large, l’enjeu réside dans une allocation optimale des ressources : il faut réduire ou, pour le moins, mettre sous contrôle les coûts. Dès lors, en fonction du volume d’activité, il faudra  trouver l’équilibre entre les effectifs et le volume d’activité dans un intervalle de temps précis. Lors d’une réorganisation, d’un plan social ou de l’introduction de changements, la charge de travail est alors souvent déterminée par une méthode strictement quantitative.

À l’inverse, du point de vue du salarié, la charge de travail met en cause le vécu subjectif du travail. Elle peut être perçue souvent comme trop importante "je suis débordé" ou, parfois, comme insuffisante "je n’ai pas grand-chose à faire". Dans tous les cas, lorsque les conditions de travail se dégradent, la charge de travail pèse sur la santé mentale. Les CHSCT et les médecins du travail ne manquent pas de remonter cette question épineuse.

Au milieu de cette vision duale, les managers  ont la lourde tâche de décliner auprès des équipes, des objectifs fixés dans des contextes contraints de raréfaction des moyens et des ressources. Pour eux, la charge de travail devient un exercice d’équilibriste entre objectifs/ressources/moyens.

Les enjeux diffèrent, mais faut-il pour autant faire comme s’ils étaient inconciliables ? Faut-il attendre l’intervention du droit ou d’un tribunal de grande instance pour agir sur la charge de travail ? Rappelons qu’en décembre 2012, le TGI de Créteil a fait suspendre le plan "Organisation 2012" de la FNAC au motif, notamment, d’une analyse insuffisante du report de la charge de travail sur les postes conservés. En juin 2011, les conclusions du TGI de Versailles à l’encontre de Renault mettaient également en évidence l’absence de mesures prises par l’entreprise pour évaluer la charge de travail d’un de ses salariés.

Considérer la complexité des faits

La charge de travail n’est pas un sujet nouveau en soi. Le modèle d’organisation scientifique du travail, à partir duquel se sont construites la plupart des organisations ou institutions et dont procèdent, de près ou de loin, les nouvelles formes d’organisation du travail), a toujours placé la question de la mesure, du contenu et de la répartition de la charge de travail au centre de ses préoccupations. Le foisonnement des définitions et des études met en relief deux points essentiels. D’une part, la polysémie de la charge de travail, d’autre part, la nécessité d’intégrer, dans toute réflexion sur la charge de travail, quatre faits indéniables qu’il est bon de rappeler.

Premièrement, depuis Taylor le travail a évolué et à coup sûr, le travail continuera d’évoluer. Deuxièmement, le travail revêt une dimension prescrite (les procédures, les objectifs, les règles parfois orales, etc.) et une dimension réelle (ce que fait véritablement le salarié au quotidien compte tenu des conditions, de l’organisation du travail, des liens sociaux tissés au sein du collectif de travail, etc.). Troisièmement, le travail s’exprime à travers un vécu subjectif des salariés. Ce vécu témoigne, en quelque sorte, de l’écart entre le travail réel et le travail prescrit. Enfin, le travail est un levier de développement, de fierté et de reconnaissance des salariés.

Accepter ces faits, c’est déjà faire évoluer les regards et commencer à semer les bonnes graines.

Manager, voilà une idée responsable

C’est pourquoi, pour faire évoluer les regards et agir sur la charge de travail, il est nécessaire de faire tomber les positions duales et de considérer le travail comme un outil de management, au même titre que gestion financière, le marketing ou la gestion des ressources humaines.

Il va donc bien falloir manager le travail. Un défi quand on sait combien la compréhension du travail est quasiment exclue des parcours de formation des managers, des décideurs et des jeunes diplômés en passe de conquérir les responsabilités.

Il conviendrait alors de procéder avec méthode, soit :

 > Se mettre d’abord d’accord sur la terminologie de "charge de travail", en clarifier les enjeux et les contours par population et métier ainsi que dans tout projet de transformation.

> Distinguer clairement mesure et évaluation de la charge de travail pour trouver l’équilibre entre deux approches, l'une quantitative par le biais du comptage, l'autre qualitative, au moyen d’une analyse des facteurs pesant sur la charge de travail.

 > Réfléchir à un dispositif d’évaluation et de suivi de la charge de travail, économiquement viable et socialement responsable.

Après le harcèlement moral de la fin des années 90, puis la pression du législateur pour aboutir à des plans d’action ou négocier des accords de prévention des risques psychosociaux à la fin de la première décennie, la charge de travail pourrait bien représenter le prochain grand chantier à ouvrir dans le cadre d’une démarche de Qualité de Vie au Travail. L’obligation du contrôle de la charge de travail des salariés dans les entreprises recourant au forfait jour par exemple (arrêt n°11-14540 du 26 septembre 2012 de la Cour de cassation), la multiplication et l’intensité des réorganisations, les changements de paradigmes socio-économiques que vivent nos sociétés modernes nécessitent d’agir dès à présent sur ce thème si l’on entend éviter qu’il devienne la bombe à retardement dont on perçoit déjà le tic-tac.

Certains jours, il arrive que les idées reçues, auxquelles vous avez fini par croire après vous en être défendu, soient aimablement culbutées. Ainsi mardi soir, me trouvant prisonnier d’un métro en panne, ai-je dû reconsidérer l’image récurrente du parisien revêche et furieusement ignorant de l’autre alors que notre rame se trouvait arrêtée en plein tunnel, à 200 mètres de la gare de Passy.

D’abord, chacun a cru à l’habituel arrêt pour régulation du trafic. Prenant son mal en patience, il s’est replié dans ses pensées ou sur sa liseuse électronique dans l’attente du redémarrage. Puis le temps a passé, franchissant les limites habituelles d’une pause circulatoire tandis que le contrôleur annonçait, dans le grésillement puissant d’un micro peu audible, qu’il s’agissait d’une panne électrique dont on recherchait la cause.

Alors, j’ai vu mes compagnons se détendre, tenter d’appeler leur famille pour annoncer leur retard. Sans succès, car leur réseau se trouvait lui aussi en panne. Sauf dans un coin du wagon où, quelques bienheureux avaient réussi à se connecter et proposaient à la cantonade leur service téléphonique.

Certaines conversations se sont nouées. Un bordelais qui allait rater son avion à Orly proposait à une jeune couple de visiteurs américains, dans un anglais laborieux, ses conseils gastronomiques à Paris, avant de promouvoir le bassin d’Arcachon et la dune du Pilat. Certains proposaient de laisser leur siège à ceux qui étaient resté debout et les codes de la sociabilité se sont mis à retrouver la place que la tradition nous avait appris à leur assigner.

Ces mêmes codes ont joué à plein quand il a fallu, descendre sur la voie d’une hauteur de l’ordre d’un mètre trente. Chacun s’est aidé. Tous, nous avons patienté en attendant notre tour de longer le train entre le mur et le câble d’alimentation heureusement désamorcé, avant de marcher ensemble, sous la voûte magnifique, éclairée de loin en loin par quelques lumières de sécurité. Enjambant les traverses à leur rythme, nous avons rejoint la lumière de la station et la ville qui, étonnamment, se trouvait toujours là avec son quai éclairé, son réseau téléphonique et sa petite pluie bienfaisante.

Allez croire avec cela, que nous sommes enfermés perpétuité dans la carapace qui nous isole du monde, prêts à mordre celui qui fait mine de s’introduire dans notre territoire dont nous surveillons l’alentour du haut de notre infinie méfiance…

Joan Tronto inscrit ses réflexions dans le mouvement du care, fondé sur une approche féministe de l’éthique (voir C. Gillighan). Sa spécificité réside dans la relation étroite qu’elle introduit entre éthique et politique. Ainsi, elle écrit : « … pour prendre la morale au sérieux, il nous faut cesser d’y réfléchir à travers sa seule dimension morale », et la comprendre « dans son contexte politique ».

S’intéresser au réel

Il s’agit pour elle de rompre avec la morale abstraite et distanciée dans la suite de Kant, pour s’engager dans une approche éthique, plus en lien avec ses dimensions émotionnelle, déictique et intersubjective. Le cœur de son travail se tient dans la problématique du traitement de « l’outsider » ou « l’autre distant ». Ainsi, « une première avancée de ce processus consiste à reconnaître que les frontières actuelles de la vie morale et politique sont tracées de sorte que les préoccupations et les activités des moins puissants sont exclues des préoccupations centrales de la société ».

Or, ce passage d’une morale d’essence supérieure et métaphysique à une éthique accrochée au réel, conduit à abandonner le dilemme traditionnel de l’autonomie individuelle ou de la dépendance pour un sentiment plus élaboré et plus contemporain de l’interdépendance humaine. Et, pour préciser sa conception du care (soit « sollicitude » ou « soin »), elle en distingue quatre dimensions, emboîtées l’une dans l’autre :

- se soucier (caring about), puisque le care implique d’abord le reconnaissance de sa nécessité (cf. Paul Ricoeur) et l’attention à l’autre

- prendre en charge (taking care of), qui manifeste la reconnaissance du fait qu’il est possible d’agir pour traiter les besoins insatisfaits en pleine responsabilité

- prendre soin (care giving), qui suppose la rencontre directe avec les besoins de sollicitude et exige une compétence humaine

- recevoir le soin (care receiving), c’est-à-dire reconnaître que celui qui reçoit le soin réagit (d’une manière ou d’une autre) au soin qu’il reçoit, tant il est vrai qu’il faut lui reconnaître sa capacité autonome de réponse.

De là découle une approche interactive, ou plutôt systémique et constructiviste de la relation d’attention à l’autre. Elle éclaire d’une lumière utile nos propres approches d’une éthique attentionnée de la relation, notamment dans les processus professionnels et dans le travail de coaching.

L’approche care

À l’évidence, ce regard éthique ne va pas sans engendrer une série de dilemmes que Joan Tronto éclaire de ses convictions sociales et de sa foi dans la qualité humaine de chacun, à commencer par les plus faibles et les plus vulnérables.

Elle est ainsi conduite à affirmer que le care ne peut se comprendre que sous la forme d’une rationalité pratique et qu’il ne faut pas détourner les yeux des conflits qu’il peut induire, à la différence de ce qui se passe dans nos bureaucraties qui ne traitent d’un sujet qu’en le tenant à distance, en le dématérialisant.

Ainsi, entrer dans une approche care, impose de renoncer au modèle pour accepter la dimension profondément locale et intime de toute relation humaine. Lorsque nous entrons dans cette rencontre que représente le coaching, c’est notre être entier qui entre en relation avec l’autre dans sa totalité, au sein d’un processus dont nous devons, certes, assurer la maîtrise, mais dont nous en reconnaissons la dimension processuelle, ductile et parfaitement interactionnelle. Nous voici alors, l’un et l’autre – caregiver et care receiver- placés exactement sur le même plan.

De ce fait, le care nous place en situation de fragilité. Une fragilité émotionnelle qui, paradoxalement, donne à la responsabilité relationnelle sa pleine puissance en termes de levier de changement. C’est l’émotion qui fait bouger la boule jusque là ankylosée.

De ces analyses émergent les principales valeurs du care

Ainsi, l’attention à l’autre, nécessaire au déclenchement de la première étape du care, le souci de l’autre, représente un réel accomplissement moral. Il se manifeste dans la suspension de nos objectifs personnels, de nos préoccupations, de nos ambitions pour nous ouvrir complètement à cet autre que nous rencontrons.

La responsabilité, indispensable à la prise en charge, deuxième étape du care, s’inscrit pour sa part dans un ensemble de pratiques plutôt que dans des règles formelles ou une série de promesses.

Quant à la compétence, elle est une notion morale à la racine de la prise en charge, troisième phase du care. Cette exigence revient à l’évidence à inscrire le care dans un conséquentialisme moral, au cœur, à notre sens, de toute éthique professionnelle.

Enfin, la capacité autonome de réponse, reconnue à l’autre dans la quatrième phase du care (recevoir le soin), renvoie à la notion de « protection des vulnérables », introduite par Robert Gooding, qui revient à comprendre les besoins de l’autre autrement qu’en se figurant à sa place.

On peut le constater, le soin repose sur la satisfaction des besoins (de l’autre ou de sa communauté ou encore de la société). Mais comment les déterminer ? En s’attachant à l’écoute de l’autre dans la relation interpersonnelle. Cependant, qu’en est-il du care en termes de société ? C’est là que l’éthique du care rejoint la théorie de la justice, si puissamment mise en évident par Rawls.

Et si l’éthique du care correspondait aujourd’hui à la mise en mouvement d’un nouveau pouvoir des faibles ?  

Joan Tronto

Un monde vulnérable, pour une politique du care

E. la découverte – Coll. Textes à l’appui – Paris, 2009

Ed originale : Routledge – New York, Londres, 1993.

  La reconnaissance par la Sécurité sociale des risques psychosociaux, auxquels le burn-out pourrait être assimilé (bien que cette expression ne recouvre pas de réalité faisant consensus) est un phénomène rare. En 2011, la branche accidents du travail maladies professionnelles de la Sécurité sociale n’a ainsi reconnu comme maladies professionnelles que 94 cas, sur un total de 50 000 maladies. Et en 2010, 21 suicides avaient également été reconnus comme accidents du travail. Pourtant, ces problématiques complexes mais en expansion, méritent d’être prises en compte.

La reconnaissance par la Sécurité sociale de l’accident du travail et de la maladie professionnelle correspond à deux logiques différentes. Un accident du travail, est directement lié à un événement : pour un ouvrier qui tombe d’un échafaudage et se casse la jambe, le lien de causalité ne fait pas beaucoup débat. C’est pourquoi, en matière d’accident du travail la reconnaissance est généralement quasi-automatique.

Une maladie professionnelle, en revanche, correspond à une situation souvent évolutive, tant il est vrai qu’une pathologie ne se déclenche pas d’une seconde à l’autre. Il faut donc établir un lien direct et essentiel entre la cause et la conséquence. Ainsi, le lien peut-il être établi dans le cas d’un salarié exposé à un produit cancérogène lorsqu’il contracte la maladie correspondante. Dans ce cas, deux soit l’affection figure au nombre des maladies professionnelles reconnues et la reconnaissance est automatique, soit le cas est soumis à une commission médicale.

Une pathologie psychique sera, par exemple, reconnue si le lien entre la maladie et l’activité professionnelle est clairement établi et que la pathologie dépasse un certain seuil de gravité (25% d’IPP). Ces deux critères, ardus à établir pour les troubles psychologiques, le sont plus encore quand il s’agit d’apprécier un burn out ou une pathologie psychique.

Pour traiter de ces pathologies psychosociales, la voie de l’accident serait difficile à rendre opérante tant les liens de causalité sont rarement clairs. Certes, un suicide qui surviendrait juste après une brimade pourrait être reconnu comme accident du travail. En revanche, dans le cas d’une dépression, le ou les faits générateurs demeureraient plus complexes à détacher de la complexité des problématiques individuelles.

Quant à la voie de la maladie, l’idéal consisterait à créer un tableau propre aux affections psychosociales. Il faudrait pour cela qu’une commission où siègeraient les syndicats des employeurs et des professionnels de santé en décide. Or, aujourd’hui, il n’y a manifestement pas de consensus entre ces acteurs.

Ainsi demeure-t-il difficile de reconnaître le lien entre ces pathologies et le travail. Face à un traumatise osseux, on ne se pose pas la question de savoir si la personne avait des os fragiles. Avec les risques psychosociaux, la question du facteur prédisposant est toujours pesée avec une minutie extrême. Il faut donc reconnaître qu’il existe bien un déficit de reconnaissance des pathologies liées aux RPS.

L’entreprise, et en premier lieu les managers de proximité, ont une obligation de vigilance à l’égard des symptômes de risques psychosociaux. À cet égard, il peut être utile de conserver à l’esprit la forme que prend généralement la dégradation psychique lorsque se met en place une dynamique délétère.

En revisitant nos expériences, nous pouvons décrire ce processus selon neuf stations d’un chemin de croix malheureusement trop quotidien. À chaque étape, si rien n’est entrepris, sa mécanique négative s’accélère tandis que se renforcent ses mécanismes de défense.

Station 1 - L’inhibition  

Tout commence par un salarié qui n’arrive plus à assumer ou à trouver seul la solution à une difficulté rencontrée dans son travail. Progressivement, il perd son niveau d’assertivité et de professionnalisme en atteignant, sur un point particulier de sa fonction, une forme de seuil d’incompétence -pour reprendre le vocabulaire de Lawrence J. PETER-. Il se trouve alors dans une incapacité momentanée à surmonter seul cet obstacle.

Or, la difficulté est grande pour le manager est de repérer cette inhibition quand son activité le contraint à agir en mode réactif sous la pression de l’urgence. Pourtant, beaucoup se joue là car un simple recadrage suffit la plupart du temps. Mais sans ce recadrage, la pression risque d’enfler pour le collaborateur, jusqu’à produire un stress perturbant. Et, si le manager n’intervient pas à ce niveau, le processus a tout lieu de continuer jusqu’à glisser vers le stade suivant.

Station 2 - La perte de confiance 

C’est alors que le collaborateur commence à perdre confiance en lui-même et dans son équipe à laquelle il ne sait plus demander de l’aide. Le fait d’avoir « calé » sur un point précis de son travail, s’ajoute à d’autres difficultés qu’il n’arrive plus à maîtriser. L’absence de vigilance du manager dans ce moment-là de son histoire professionnelle peut le conduire à perdre « pied » et se mettre en retrait.

Les risques psycho-sociaux traduisent, le plus souvent, une accumulation d’effets stressants. Il commence à réellement douter de son niveau de compétence professionnelle, de son adaptation à son poste, et il s’interroge sur sa réelle légitimité professionnelle. Ses efforts répétés sans résultat et ses interrogations sans réponse augmentent son niveau de fatigue, et altèrent son comportement (mauvaise humeur, indisponibilité).

Fréquemment, on observe un début de prise de médicament, généralement des calmants, des décontractants ou des somnifères.

Si le manager ne repère pas les symptômes de la démotivation ni n’intervient à ce stade du processus, le processus de dégradation continue.

Station 3 - La perte de lucidité 

Dans cette troisième étape, le salarié, après avoir perdu de son assurance et de sa confiance (en soi, dans les autres), commence à entamer son niveau de lucidité et de compréhension de ce qui est en train de se passer. Il commence à ressentir une certaine forme de « paranoïa » qui lui fait perdre la mesure des difficultés auxquelles il est confronté : il « grossit » la réalité et les conséquences des problèmes professionnels qu’il vit.

La non disponibilité du manager de proximité à ce moment névralgique du processus risque de le conduire à ne pas prendre suffisamment tôt la mesure de ce qui est en train de se produire et de la dégradation au travail. Plus encore, c’est l’ultime fois qu’il pourra intervenir pour installer une relation d’aide compréhensive et reconstructive pour son collaborateur.

À un niveau d’intensité supérieur, proche de l’état de panique, il commence à ne plus se situer professionnellement. Il compense plus qu’il n’intervient et son niveau d’anxiété est continuel. Il devient fébrile et susceptible, exagère l’importance et la portée de la moindre réflexion à son égard.

Les doses médicamenteuses augmentent, parfois accompagnées de prise de boisson ou de la consommation de cigarettes. Son entourage personnel commence à s’apercevoir du malaise occasionné par la situation professionnelle.

Station 4 - La victimisation 

Le salarié, à présent engagé dans un processus qui le mobilise entièrement, devient revendicatif. Il remet en cause les moyens à sa disposition et l’organisation à laquelle il impute le motif de sa démotivation. Après s’être amèrement remis en cause, il va à présent se défendre en s’attaquant à son entourage, et dans un premier temps à ce qui en constitue l’environnement factuel, immédiat, technique et organisationnel de sa fonction.

Le comportement du collaborateur ne peut alors plus échapper au manager qui doit absolument intervenir pour arrêter le processus et empêcher son s’aggravation. À présent, il lui appartient de changer de posture en intervenant plus fermement, en élevant son niveau d’exigence et en imposant un cadre contraignant.

La posture du subordonné emprunte de plus en plus à ce que Pascal BRUCKNER nomme la victimisation (in, La tentation de l’innocence). Installé dans une posture de victime, le subordonné subit les effets destructeurs du stress quotidien. Il est continuellement confronté à l’énervement, la rancœur sa frustration, sa colère, la violence (celle qu’il subit et celle qu’il répercute). I

Les arrêts de travail commencent à se multiplier. L’entourage professionnel du subordonné commence à subir les effets de sa démotivation qui pèse sur l’ambiance au sein de l’équipe et sur le climat social.

A ce stade, le manager ne peut plus « passer à côté » des effets de la démotivation du subordonné. Mais s’il n’intervient toujours pas en imposant son niveau d’exigence, le processus continue. Irrémédiablement, la situation va « pourrir » et rapidement « déraper ».

Station 5 - L’agressivité 

Dans cette situation, le collaborateur, à présent violemment entraîné dans le processus de désengagement, déplace l’objet de ses revendications et commence à remettre en cause les personnes, imputant à d’autres, à tort ou à raison, la responsabilité de sa démotivation. Le comportement du subordonné, devient largement perturbant pour l’activité et l’équipe.

Les risques psycho-sociaux, dans cette situation, sont devenus une réalité palpable. Les troubles du comportement sont visibles par tous, dans l’entourage du subordonné : irritable, vindicatif, les relations avec lui deviennent compliquées et fréquemment les sujets se transforment en quiproquos. Il se place de plus en plus en plus dans une posture en retrait, critique, voire caustique, envers toutes les personnes ou situations susceptibles de le remettre en cause.

Sa paranoïa se renforce (« les gens profitent de son absence pour lui nuire »). S’il multiplie les traitements et commencent à consulter plusieurs médecins, il n’est généralement pas encore prêt à engager un travail thérapeutique, niant sa part de responsabilité dans ce qui advient. Il élève son niveau d’exigence sur toutes les personnes de son entourage (collègues, encadrants, clients, fournisseurs).

Les collègues du salarié demandent au manager d’intervenir urgemment car la situation de travail se dégrade pour eux de façon alarmante. À ce stade, si le manager tarde à intervenir, ou s’il le fait faiblement, il prend la responsabilité de laisser la situation se dégrader.

Station 6 - Le conflit hiérarchique 

Dans cette situation, le salarié, prisonnier d’un processus qui commence à le dépasser et laissé libre d’exprimer sa rancœur et son dépit va à présent s’en prendre directement à son manager, le rendant responsable, par son action (ou son inaction) de sa démotivation. La difficulté, pour le manager, porte sur le fait que la revendication du collaborateur le remet lui-même en cause.

La posture du manager, là encore, pour permettre au subordonné démotivé de rebondir, repose sur sa capacité à élever son niveau d’exigence. Mais il ne peut plus le faire, à ce stade, qu’en relation avec la DRH, ou son n+1 hiérarchique, qui doit pouvoir servir de médiateur ou de relai d’autorité.

On est souvent arrivé alors à une situation qualifiée de harcèlement. Dans ses ressentis, le collaborateur exprime son sentiment d’être harcelé, en cristallisant sa rancœur sur le manager.

Les arrêts de travail, les expertises auprès de la médecine du travail ou des médecins traitants ne peuvent que constater un haut niveau de stress et ses conséquences sur l’état de santé du subordonné. La posture de victime est généralement vécue à ce stade sur un mode passif destiné à être lu comme un témoignage de la violence dont a fait l’objet le collaborateur.

L’absence d’éléments tangibles dans le dossier (entretiens, recommandations, pistes de re-motivation, engagements réciproques) empêche le retour à la normal. La tension monte d’un cran et le dossier devient un cas particulier que les représentants du personnel évoquent régulièrement lors des réunions de Délégués du Personnel ou dans le cadre du Comité d’Hygiène et Sécurité.

Le manager est maintenant contraint d’intervenir sous la pression des partenaires sociaux avec le concours de la DRH.

Station 7 - Le retrait

Le salarié, dont la démotivation est évidente pour tout le monde, commence à se désengager de l’activité en ne respectant plus les conditions d’exercice de sa fonction. La difficulté, pour le manager, tient au fait que sa responsabilité est à présent engagée et que sa non–intervention passée ne lui permet plus d’intervenir en toute légitimité. La posture du manager doit évoluer, avec encore plus de fermeté et il lui appartient de sanctionner tout débordement.

Les risques psycho-sociaux sont alors très importants. Si le subordonné n’a pas dans sa vie privée l’occasion de compenser ou de rétablir une situation professionnelle insupportable, les risques peuvent, à tout moment, produire des comportements extrêmes. Car le salarié est entré dans un nouveau comportement à tendance mortifère. Son désengagement exprime tout le mal-être et le désespoir qu’il porte continûment en lui.

A ce stade, le manager peut être tenté de baisser les bras et de laisser la place à la DRH et aux services sociaux. Cette attitude ne peut qu’aggraver la situation en désocialisant le salarié. Si aucune solution n’est apportée à la situation, celle-ci peut encore malheureusement se prolonger et le processus continuer.

Station 8 - Le hors-jeu

Dans cette situation, le salarié, dont la démotivation crée un véritable handicap à l’activité (un « poids mort »), flirte avec les interdits. Sachant que  le manager, qui n’est toujours pas intervenu efficacement, porte lui aussi la responsabilité des déviances, il mesure ses difficultés à se convaincre qu’il est encore possible de remédier à la situation. Il lui faudrait trouver et dépenser une énergie considérable pour faire rebondir son collaborateur, si tant est qu’il en ait encore envie certainement.

Les risques psycho-sociaux sont désormais extrêmes. Le salarié s’est mis en retrait de la vie du groupe, sa présence est très aléatoire (arrêts de travail, isolement). Son comportement mortifère devient provoquant, comme si, dans une réaction paradoxale de désespoir, il jouait avec les interdits dans le but de continuer à encore exister. Ses provocations sont autant d’appels à l’aide. Seul un recours extérieur (thérapeute, psy, médecin) pourrait ici maintenir un semblant d’équilibre.

L’état de santé du collaborateur devient épouvantable et il peut ne suit plus régulièrement les prescriptions médicales, ce qui lui provoque des états de crises ou des passages fréquents à l’hôpital ou auprès du médecin du travail.

La fonction du manager ne tient plus qu’à sa capacité à sanctionner tout débordement supplémentaire. Il doit intervenir pour sanctionner les hors-jeux, ne serait-ce que pour donner du sens au management du reste de l’équipe. Mais si la sanction n’est pas assortie d’un plan d’action permettant au salarié de s’en sortir, elle ne pourra mettre fin au processus en cours qui pourra encore s’aggraver.

Station 9 - La fuite suicidogène

Le salarié, démissionnaire dans ses actes et ses propos, est alors au fond du gouffre. Il s’exonère de toute contingence et s’affranchit de tout accord passé. Son absentéisme ou la violence de ses réactions sèment le désordre dans l’activité. Il a atteint un état potentiellement suicidaire. Le passage à l’acte ne dépend plus que d’une circonstance, parfois sans rapport avec l’importance des enjeux professionnels. Une décision, une réflexion, une annonce peuvent constituer autant d’effets déclencheurs d’un passage à l’acte.

Le comportement suicidaire est d’autant plus dangereux que la présence du collaborateur est irrégulière et que, lorsqu’il est présent, il a tendance à s’isoler et à se renfermer sur lui-même. Il parle peu, vit à l’écart et sur un rythme différent du reste de l’équipe. Seule la présence constante d’une oreille amie est susceptible d’éviter le pire.

La pression s’exerce sur le manager de la part de son entourage immédiat qui ne tolère pas son laxisme ou sa lâcheté. Il lui faut trouver une énergie considérable pour changer de posture et prouver sa détermination à sanctionner ce qu’il a cautionné parfois depuis un certain temps.

La concertation entre les recours extérieurs (famille, thérapeute, psy, médecin) et l’entourage amical du salarié peut permettre d’envisager un avenir, à très court terme, facilitant son changement de comportement et sa sortie progressive de son enfermement.

Rôle du manager dans la prévention primaire des risques psychosociaux 

Il existe une réelle opportunité à militer dans les entreprises pour une prévention primaire des RPS centrée sur le management de proximité. À cet effet, plusieurs actions peuvent être envisagées :

> l’exemplarité du top management et celui de l’encadrement,

> une organisation du travail qui équilibre les exigences de la performance et de l’ergonomie,

> la qualité des relation qui privilégie la confiance,

> le niveau d’implication de chacun,

> la cohésion de groupe,

> une motivation individuelle et collective qui soutienne l’investissement de chacun dans sa mission.

         La qualité de la proximité représente le meilleur moyen de lutter contre l’apparition de risques psycho-sociaux qui viennent continuellement entamer l’état de santé des salariés dans l’entreprise.

Dans cette période de forte pression sur les performances et de changements rapides d’organisation, il est nécessaire de doter les managers des moyens de s’assurer que leurs subordonnés peuvent contribuer à la performance collective à hauteur de leurs talents et compétences tout en préservant leur santé et leur appétit d’agir.