Savoir attendre pour que la vie change

François Roustang

Odile Jacob poches, 2008

François Roustang est philosophe et psychanalyste, spécialiste de l’hypnose et il s’interroge sur les effets et le sens de l’analyse. Avec « savoir attendre », il aborde ce qui guérit vraiment à travers un parcours qui s’ouvre sur la disposition à laisser s’opérer le changement. Lequel, en psychothérapie, correspond à « une modification des rapports qu’un individu entretient avec lui-même, avec les autres personnes et les choses de son environnement ». Soit, « une transformation du complexe relationnel dans lequel se trouve inséré un individu ».

La première des peurs qui font résister au changement réside en ce que souvent, modifier la situation présente est encore plus pénible que la supporter. Au-moins y sommes-nous accoutumés. En effet, « les humains tiennent plus à leurs souffrances qu’à leur bonheur » et ils sont capables des plus subtiles inventions pour les entretenir. Comme le note François Roustang, « l’assurance ne peut venir au jour que par la perte des réassurances que nous nous donnons à nous-mêmes et à la recherche desquelles nous nous épuisons ». Pour provoquer le changement, il faut donc « tourner autour » du sujet pour trouver le point d’appui qui permettra d’activer le changement : c’est au sein du désarroi que la décision de changer peut émerger.

Quant au thérapeute, s’il veut éviter de projeter sur la situation son propre regard, il doit se tenir totalement ouvert à toutes les possibilités pour son patient, «être indifférent au résultat et s’attendre aussi bien à un échec qu’à un succès de la cure ». Il trouve là une sérénité qui signifie qu’il n’a pas à partager la souffrance du patient pour être en relation à lui. Puisqu’il ne peut pas inciter son interlocuteur à l’acceptation, il doit l’aider à instaurer une stratégie qui transforme le rapport à l’événement à l’origine de la souffrance. Il s’agit de le placer dans le présent, comme un élément du contexte actuel, de façon à éviter d’en rechercher les causes et de remâcher le passé. Le thérapeute entre alors dans une relation attentive, non pas à l’accumulation des détails racontés mais à l’extrême complexité de la situation : « aucune tentative d’analyse, aucun effort de compréhension, une absence de réflexion, caractérise son attitude. Nous sommes réduits à l’immédiateté du contact, non pas contact avec la souffrance, mais avec la totalité de la personne ».

Il s’appuie alors, étrangement, sur un « savoir de l’inaction » qui lui fait « renoncer au pourquoi », au savoir technique et même au psychisme. Le savoir du thérapeute s’intègre alors totalement à lui-même, comme le geste du golfeur devenu tellement naturel qu’il relève d’une forme de nature plus que de science. Littéralement, il laisse « se former un non-savoir, c’est-à-dire un savoir dénué d’intention et de volonté ». Ainsi, « il a cessé d’être le savoir préalable à l’action, il peut maintenant devenir le savoir de l’action qui n’a pas besoin de se savoir, mais qui la dirige à chaque instant parce qu’il se laisse investir par elle ». Dit autrement, il faut faire cesser la réflexion qui risque de compliquer le problème au lieu de le résoudre. Et François Roustang d’ajouter : « la solution d’un problème humain ne s’effectue jamais par une réponse à la question pourquoi ».

C’est la raison pour laquelle, « learning ne va jamais sans training ». C’est dans la mise en œuvre des gestes et des actes que s’opèrent les modifications. « On n’a jamais vu que le changement puisse s’opérer autrement que par le changement, et tour changement est un changement dans l’action » insiste François Roustang qui n’oublie pas « il suffit d’un geste », l’un de ses précédents ouvrages traitant de sa pratique de l’hypnose. Lacan, rappelle-t-il, disait souvent que la résistance n’est pas celle de l’analysant, mais celle de l’analyste. Il faut donc « trouver sans chercher ».

Cet ouvrage, qui explore avec clarté des notions relatives à la complexité, est, pour le coach, un véritable outil de travail, ou mieux une « voie » à la façon de Lao-Tseu. Par-delà les outils dont sa caisse déborde, il lui indique la seule posture qui vaille dans sa relation à ses clients.

Une voix différente – Pour une éthique du care

Carol Gilligan

Traduction Annick Kwiatek et Vanessa Nurock

Flammarion, coll. Champs Essais, 2008

Ed. originale, Harvard University Press, 1982

Toute personne soucieuse des menaces que fait peser l’hyper-individualisme contemporain sur nos sociétés et leurs organisations devrait prendre un peu de temps pour lire l’ouvrage fondateur de l’éthique du care, Une voix différente, de Carol Gilligan.

Cette féministe américaine de la deuxième génération (après celle des sufragettes), élève puis collaboratrice de Kohlberg, a travaillé à sa suite sur la question des stades du développement moral de l’individu à partir d’un angle nouveau, celui de la différenciation féminine et masculine. Car, observe-t-elle justement, les études antérieures, en négligeant cette distinction, font inévitablement prévaloir une approche masculine de cette problématique.

Dilemmes moraux

De son travail sur l’influence de l’expérience et de la pensée sur la résolution des dilemmes moraux, issu d’une série d’enquêtes par entretiens conduits sur plusieurs années, il ressort que si les hommes assurent progressivement leur développement personnel sur le fondement d’une séparation identitaire avec autrui, tandis que les femmes définissent leur identité à travers un réseau de relations d’intimité et de sollicitude (care). Ainsi, selon les observations faites par Piaget à propos de l’élaboration des règles du jeu, les petits garçons deviennent, au cours de leur enfance, de plus en plus passionnés par l’élaboration de procédures d’équité, de plus en plus raffinées, construisant ainsi un « sens juridique » qu’il juge essentiel au développement moral. En revanche, ainsi que l’analyse Bettelheim à propos du rôle des contes de fées dans la formation des filles, celles-ci définissent leur identité intérieurement et par rapport à une autre personne (le prince charmant…). Et Carol Gilligan d’enfoncer le clou : « les hommes d’âge mûr qui célèbrent aujourd’hui l’importance de l’intimité, des rapports humains et du souci d’autrui, font une découverte de ce que les femmes ont toujours su » !

Mais, si l’on laisse de côté ce débat post-édénique, la distinction introduite par Gilligan se révèle fortement productive pour nos réflexions sur le fonctionnement du management, comme de la démocratie ou de la société en général. En effet, la thèse principale de l’auteure, met en évidence le fait que l’approche féminine du soi se constitue à travers les liens avec autrui à l’inverse des hommes qui développent une vision beaucoup plus séparative. Ainsi, « les hommes, (à travers leurs récits de vie sur le thème du danger) décrivent le danger d’être pris au piège ou trahis, des se faire prendre et emprisonner dans une relation intime étouffante ou d’être humiliés si les autres les rejettent ou les trompent. En revanche, le danger que les femmes évoquent dans leurs récits de réussite personnelle est un danger d’isolation, la peur d’être délaissées … ».

De l’abstrait au concret

Les hommes développent donc une approche juridique et abstraite de la morale (Gilligan s’oppose ici à la thèse de Rawls sur le « voile d’indifférence » précédant l’idée de justice), tandis que les femmes font prévaloir le souci de ne pas faire de mal et de résoudre le conflit éthique en sorte que personne ne souffre : « les jugements moraux des femmes sont, beaucoup plus que ceux des hommes, reliés à des sentiments de sympathie ou de compassion et (qu’)elles se sentent surtout concernées par la résolution de dilemmes réels et non hypothétiques… ».

D’où cette analyse fondatrice : « les femmes perçoivent le dilemme moral comme un problème de responsabilité et de préoccupation du bien-être (care) de l’autre, et non comme une question de droits et de règles. (…) Ainsi, une éthique du bien-être (ethic of care) de l’autre repose sur une logique psychologique des relations humaines, ce qui contraste avec la logique formelle d’équité sur laquelle est fondée la conception de justice » (p. 121).

S’opposeraient donc une éthique formelle et une éthique réelle comme dans la théorie marxienne les droits formels et les droits réels. Et après tout, pourquoi pas. Surtout dans des sociétés ou le droit est vu comme le principal bouclier contre les injustices, avec les insuffisances dont témoigne quotidiennement la lecture de la presse. D’autant qu’avec la maturité, ces deux approches s’entremêlent et chacun des deux sexes incorpore dans les siennes les approches de l’autre (ouf !).

Sollicitude

Qu’en déduire pour nos sociétés comme pour nos entreprises ? Je soulignerais volontiers deux apports importants :

- la dimension constitutive du réseau social dans l’identité, dont on voit bien, dans la prévention des risques psychosociaux combien il constitue une armature protectrice pour les personnes soumises à des stress ou des harcèlements importants. Que vous soyez entouré ou non et vous trouverez ou pas en vous les ressources pour faire face.

- le rôle de la sollicitude (je parle plus volontiers de l’attention, mais on pourrait aussi évoquer la reconnaissance avec Axel Honneth) dans la préservation du lien social si essentiel au fonctionnement de toute organisation, au sens le plus large.

Voilà pour il faut lire Carol Gilligan.

Sur le chagrin et sur le deuil

Elisabeth Kübler-Ross et David Kessler

JC Lattès, Paris, 2009

Élisabeth Kübler-Ross est une femme importante, non seulement parce qu’elle fut la pionnière des soins palliatifs, mais aussi parce qu’elle écrivit de nombreux ouvrages sur le thème du deuil et qu’elle en théorisa le déroulement en cinq phases : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation, tout en indiquant immédiatement que « tout le monde ne passe pas forcément par ces cinq étapes et les réactions ne suivent pas toujours le même ordre ».

Reste cependant que le management contemporain s’est accaparé l’approche pour la transférer au champ des « deuils professionnels », comme les licenciements ou les mutations forcées. Avec, sans doute, quelques bonnes raisons, tant il est vrai que notre métier nous est identitaire et que nous avons avec lui des liens familiers. Mais également avec une radicalité mécanique qui aime à se rassurer à travers les modélisations.

Déni

À commencer par la phase de déni, dont EKR note : « Pour celui qui a perdu un être cher (…), le déni est à prendre au sens symbolique plutôt que littéral ». À noter tout de même qu’il s’agit-là d’un passage important (évidemment d’une durée variable) car « le déni est un mécanisme de protection psychique » face à un événement qui a d’abord procuré une profonde sidération.

Colère

Quand survient la colère, il est clair que nous sommes désormais en situation « d’affronter l’avenir sans la personne disparue ». Elle est une bouée à laquelle s’agripper et qui structure temporairement le néant de la perte. Et « plus vous ressentirez de la colère, plus vite elle se dissipera et plus vite vous guérirez », car c’est l’émotion que nous savons le mieux gérer.

Mais surtout, dans le deuil comme dans les situations professionnelles, il est inutile d’appeler les personnes à réprimer leur colère car nous les éloignerions de nous. « Exiger de quelqu’un qu’il soit différent, qu’il ressente des sentiments qui ne sont pas les siens, c’est ne pas l’accepter tel qu’il est »… Avis aux dirigeants trop pressés.

Marchandage

Surtout, ne prenons pas ce mot au pied de la lettre ! Dans le deuil, il renvoie aux implorations formulées pour que la situation ne soit qu’un mauvais rêve. De fait, il va souvent de pair avec un sentiment de culpabilité de la part de celui qui reste (mais, n’y en a-t-il pas chez ceux qui ne parviennent pas à comprendre une décision managériale qui leur paraît proprement impensable ?).

La fonction du marchandage consiste à donner à « croire que nous sommes en mesure de restaurer l’ordre dans le chaos qui a bouleversé notre existence ».

Dépression

Après ce temps de marchandage survient un temps de vide. On se replie sur soi, happé par une tristesse immense. Mais, remarque EKR « dans le deuil, cependant, la dépression est un moyen de protection naturel qui engourdit la système nerveux pour que nous puissions nous adapter à une situation apparemment impossible à affronter ».

Et, durant cette détresse, ce qu’attendent les personnes qui en sont saisies, ce n’est surtout pas qu’on leur « remonte le moral » mais que l’on sache « prêter une oreille attentive en gardant le silence ».

Acceptation

L’acceptation n’est pas, comme beaucoup le pensent, un accommodement de disparition. Progressivement, elle permet seulement de se réorganiser, de « redistribuer les rôles » qu’assurait le défunt. Elle ne consiste pas à voir les choses sous un angle positif, mais simplement à ré-agencer sa vie.

Est-elle jamais achevée ? En tout cas « l’acceptation est un lent processus, non pas une phase finale conclue par un point final » alerte EKR.

Ainsi, le deuil est-il un lent processus de guérison qui ne transforme en rien la réalité mais qui permet à ceux qui le vivent bien de ré-agencer leur relation avec le monde et la vie.

Ca bouge tout de temps dans les entreprises. Il ne se passe jamais plus de dix-huit mois sans réforme, réorganisation, restructuration pompeusement dénommées "vision 2000 quelque chose", "défi", "redressement", "rebond". Plus moyen de se poser ni même de respirer un peu. Tout se passe comme si, pour améliorer la performance de la moindre organisation (publique ou privée), il n'y avait point d'autre salut que celui de la grande lessiveuse qui rebat les cartes à fond, déplaçant les uns, écartant les autres et réduisant les effectifs à tous les coups. Quitte à revenir périodiquement aux solutions ex ante, largement éprouvées, n'est-ce pas?

Longtemps on a recherché dans "l'art de la guerre" de Sun Tzu, la façon d'apprendre la stratégie du mouvement à des entreprises regardées comme figées depuis des lustres. Mais, on a voulu aller si vite, si loin et avec si peu d'idées qu'on s'est limité au "bougisme", cette agitation qui simulte le mouvement sans le moins du monde stimuler les organisations. "Bouger pour ne pas changer", évoquait quelqu'un.

Bien sûr, il y a là l'une des incidences du court termisme qui gangrène l'économie réelle contemporaine. Mais, elle comporte des conséquences gravissimes en termes d'insécurité et d'anxiété pour les personnes. Le pire reste que, lorsque vous en discutez sereinement avec les dirigeants, ils partagent sans difficulté une pareille analyse... avant de s'en retourner à leur puzzle organisationnel.

Comment ne voit-on pas que les capacités de résilience des individus comme des organisations ont leurs limites et qu'une fois atteintes, les gains engrangés sont de pure apparence ? Comment imagine-t-on qu'en sacrifiant des pans entiers d'activité (je ne parle évidemment pas de celles devenues obsolètes) on se prive de la sève nourricière de l'économie?

Le mot a beau être devenu à la mode, il y a de quoi s'indigner, vous ne croyez pas?

Un jour, un ami me demanda la recette du bonheur au travail. Je répondis par cette question : «Qu’est-ce que tu aimes faire?» À cela, il rétorqua : «Je connais plusieurs logiciels informatiques, je suis capable de coordonner des travaux, j’ai un bon esprit de synthèse, etc.» Voyant qu’il ne répondait pas réellement à ma question, je la posai de nouveau : «Tu as énoncé ce que tu es capable de faire. Maintenant, dis-moi ce que tu aimes vraiment faire dans la vie.» Il fit une pause, puis continua : «Je ne sais pas! Je ne sais vraiment pas ce que j’aime faire! Je n’y ai jamais pensé!» Voilà la vérité! Trop souvent, on néglige de se connaître. On ne sait pas ce qu’on veut faire de sa vie.

Courir à la reconnaissance

Pourtant, il était convaincu qu’à force de s’investir, de rendre service, de faire tout ce qu'il pouvait, il finirait par être reconnu et occuper le poste de ses rêves. C'est-à-dire le poste qui le ferait être considéré dans son environnement professionnel et privé. Il se consacrait tellement à son travail qu'il en perdait la notion du temps, et ses semaines comptaient de plus en plus d’heures. En public, il se montrait confiant, déterminé, maître de la situation, d’un abord facile et aimable. En privé, il était de plus en plus anxieux, méfiant, indécis, critique et sarcastique face à son travail. Quoi qu’il en soit, sa soif d’attention et de reconnaissance ne semblait jamais étanchée.

Au printemps suivant, une nuit, il se sentit très mal, éprouvant un stress intense. Il ne pouvait pas dormir, avait mal au coeur, comme s’il allait vomir et il manquait d’air. Il allait avoir 33 ans et ne présentait pas de facteurs de risques  cardiaques : il n’était pas obèse, ne fumait, pratiquait des sports régulièrement. Il était en forme. À trois heures du matin, les ambulanciers le conduisirent à l’hôpital en salle des soins intensifs. Il était en train de faire un infarctus! À son réveil, un jeune médecin, sur un ton sérieux, lui annonça la nouvelle : "Votre coeur ne sera plus jamais pareil".

De retour chez lui, il ne pouvait pas marcher longtemps, Monter un escalier de douze marches lui prenait environ trois minutes. Il dut  reconnaître ses limites. Ce n’est qu’en juillet qu'il put remonter sur sa bicyclette et se rendre près du fleuve, à l’heure du coucher du soleil. Quand il vit le soleil, il constata qu'il n’avait pas senti sa chaleur sur sa peau depuis des mois.

Quand les habitudes collent à la peau

Il reprit le travail à la fin de septembre. Le même travail, qu'il n’aimait toujours pas. L’ennui qu’il éprouvait contrastait avec ce qu'il vivait. Il appréciait tout, il appréciait les autres tels qu’ils étaient. Il trouvait la vie belle.

Il croyait s’être débarrassé de ses vieilles habitudes d’en faire trop pour prouver sa valeur, ce qui l’avait toujours conduit dans des situations insatisfaisantes. Rapidement, il fut déçu. Le quotidien reprenait le dessus. Le fait de revenir dans le même contexte, d’affronter le même genre de situations, tout cela faisait ressurgir les vieilles habitudes et les vieux réflexes. Il commença à ressentir les mêmes émotions qu'il éprouvait avant sa crise. Le même besoin de montrer ce qu'il valait et de s’affirmer. Il commença à exiger avec la même énergie qu’avant, répétant les mêmes gestes et les mêmes réactions, mais cette fois avec une différence : il se voyait agir.

Prendre soin de soi

Tout se passait comme s'il se filmait. Le fait était nouveau pour lui.  Il devint alors conscient de ses attitudes, de sa quête de reconnaissance et d’attention, et de sa souffrance lorsque qu'il ne les obtenait pas.

C’est en se rendant au travail à vélo qu'il trouva comment se sortir de l'impasse. S'il vivait des frustrations durant la journée, il arrivait à s’en défaire en revenant du travail, grâce au vélo. Cette activité physique l'aidait à prendre du recul. Avant et après le travail, il avait du temps pour lui et cela lui faisait du bien.

Il commença alors à faire attention à lui, et cela lui devint précieux. Après quelque temps, il sentit naître une nouvelle conviction : il n’avait plus à prouver sa valeur à qui que ce soit. Il se rendit compte qu'il ne voulait plus travailler dans l'informatique, mais comme il devait gagner sa vie, il décida d’en tirer le meilleur parti. Son attitude eut un effet de contagion. Ses collègues faisaient de même et apprenaient, eux aussi, à se protéger en prenant du recul et en exprimant au fur et à mesure ce qu’il leur arrivait. Une sorte de complicité s’installa entre eux et, ensemble, ils apprenaient à garder leur équilibre.

S'engager sans se détruire

Qu’est-ce que s’engager? C’est donner le meilleur de soi-même, s’investir, participer avec conviction. Or, quand il retournait sur sa chaise d'informaticien, donner le meilleur de lui-même, s’investir, participer avec conviction, n’était pas exactement ce qu'il faisait.

Voyant cela, il se dit qu'il devait être cohérent : «s’engager, c’est s’investir, et ce mot-là, ça me fait penser à l’argent", me dit-il un jour. "Toi, quand tu investis dans un placement, est-ce que tu investis dans n’importe quoi ? Tu regardes avant de placer ton argent de façon que ça te rapporte le plus possible.  Est-ce que ça pourrait être la même chose pour le travail ? Si le travail ne te rapporte rien, qu’est-ce que ça te donne d’investir là-dedans ?» L’engagement, c’est bien. Mais il faut que ce soit réciproque, il faut que ça apporte quelque chose aux deux parties. Travailler pour travailler, ça le tuait.

À partir de ce moment-là, il décida de commencer à s’accorder du temps, à donner du temps à sa famille, et à s’investir dans son travail, mais d’une manière équilibrée. Il n’avait d’ailleurs plus autant besoin de reconnaissance. Les choses se sont alors mises à changer pour lui. Il parvint à distinguer entre le contexte et lui. Avant de passer à l’action, il apprit à se poser une question : "est-ce que ça m’appartient ? S’il y a quelque chose que je peux faire, et que cela soit sous ma responsabilité, c’est bon, je m’y engage. Mais si ça ne m’appartient pas, dois-je nécessairement tout prendre sur mes épaules pour sauver la situation ?"

Un peu plus tard, il me confia qu'ayant "besoin de reconnaissance, il avait appris à se reconnaître". Avec le recul, il avait compris que c’était le plus beau cadeau qu'il pouvait se faire.