Sur le chagrin et sur le deuil

Elisabeth Kübler-Ross et David Kessler

JC Lattès, Paris, 2009

Élisabeth Kübler-Ross est une femme importante, non seulement parce qu’elle fut la pionnière des soins palliatifs, mais aussi parce qu’elle écrivit de nombreux ouvrages sur le thème du deuil et qu’elle en théorisa le déroulement en cinq phases : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation, tout en indiquant immédiatement que « tout le monde ne passe pas forcément par ces cinq étapes et les réactions ne suivent pas toujours le même ordre ».

Reste cependant que le management contemporain s’est accaparé l’approche pour la transférer au champ des « deuils professionnels », comme les licenciements ou les mutations forcées. Avec, sans doute, quelques bonnes raisons, tant il est vrai que notre métier nous est identitaire et que nous avons avec lui des liens familiers. Mais également avec une radicalité mécanique qui aime à se rassurer à travers les modélisations.

Déni

À commencer par la phase de déni, dont EKR note : « Pour celui qui a perdu un être cher (…), le déni est à prendre au sens symbolique plutôt que littéral ». À noter tout de même qu’il s’agit-là d’un passage important (évidemment d’une durée variable) car « le déni est un mécanisme de protection psychique » face à un événement qui a d’abord procuré une profonde sidération.

Colère

Quand survient la colère, il est clair que nous sommes désormais en situation « d’affronter l’avenir sans la personne disparue ». Elle est une bouée à laquelle s’agripper et qui structure temporairement le néant de la perte. Et « plus vous ressentirez de la colère, plus vite elle se dissipera et plus vite vous guérirez », car c’est l’émotion que nous savons le mieux gérer.

Mais surtout, dans le deuil comme dans les situations professionnelles, il est inutile d’appeler les personnes à réprimer leur colère car nous les éloignerions de nous. « Exiger de quelqu’un qu’il soit différent, qu’il ressente des sentiments qui ne sont pas les siens, c’est ne pas l’accepter tel qu’il est »… Avis aux dirigeants trop pressés.

Marchandage

Surtout, ne prenons pas ce mot au pied de la lettre ! Dans le deuil, il renvoie aux implorations formulées pour que la situation ne soit qu’un mauvais rêve. De fait, il va souvent de pair avec un sentiment de culpabilité de la part de celui qui reste (mais, n’y en a-t-il pas chez ceux qui ne parviennent pas à comprendre une décision managériale qui leur paraît proprement impensable ?).

La fonction du marchandage consiste à donner à « croire que nous sommes en mesure de restaurer l’ordre dans le chaos qui a bouleversé notre existence ».

Dépression

Après ce temps de marchandage survient un temps de vide. On se replie sur soi, happé par une tristesse immense. Mais, remarque EKR « dans le deuil, cependant, la dépression est un moyen de protection naturel qui engourdit la système nerveux pour que nous puissions nous adapter à une situation apparemment impossible à affronter ».

Et, durant cette détresse, ce qu’attendent les personnes qui en sont saisies, ce n’est surtout pas qu’on leur « remonte le moral » mais que l’on sache « prêter une oreille attentive en gardant le silence ».

Acceptation

L’acceptation n’est pas, comme beaucoup le pensent, un accommodement de disparition. Progressivement, elle permet seulement de se réorganiser, de « redistribuer les rôles » qu’assurait le défunt. Elle ne consiste pas à voir les choses sous un angle positif, mais simplement à ré-agencer sa vie.

Est-elle jamais achevée ? En tout cas « l’acceptation est un lent processus, non pas une phase finale conclue par un point final » alerte EKR.

Ainsi, le deuil est-il un lent processus de guérison qui ne transforme en rien la réalité mais qui permet à ceux qui le vivent bien de ré-agencer leur relation avec le monde et la vie.

Ca bouge tout de temps dans les entreprises. Il ne se passe jamais plus de dix-huit mois sans réforme, réorganisation, restructuration pompeusement dénommées "vision 2000 quelque chose", "défi", "redressement", "rebond". Plus moyen de se poser ni même de respirer un peu. Tout se passe comme si, pour améliorer la performance de la moindre organisation (publique ou privée), il n'y avait point d'autre salut que celui de la grande lessiveuse qui rebat les cartes à fond, déplaçant les uns, écartant les autres et réduisant les effectifs à tous les coups. Quitte à revenir périodiquement aux solutions ex ante, largement éprouvées, n'est-ce pas?

Longtemps on a recherché dans "l'art de la guerre" de Sun Tzu, la façon d'apprendre la stratégie du mouvement à des entreprises regardées comme figées depuis des lustres. Mais, on a voulu aller si vite, si loin et avec si peu d'idées qu'on s'est limité au "bougisme", cette agitation qui simulte le mouvement sans le moins du monde stimuler les organisations. "Bouger pour ne pas changer", évoquait quelqu'un.

Bien sûr, il y a là l'une des incidences du court termisme qui gangrène l'économie réelle contemporaine. Mais, elle comporte des conséquences gravissimes en termes d'insécurité et d'anxiété pour les personnes. Le pire reste que, lorsque vous en discutez sereinement avec les dirigeants, ils partagent sans difficulté une pareille analyse... avant de s'en retourner à leur puzzle organisationnel.

Comment ne voit-on pas que les capacités de résilience des individus comme des organisations ont leurs limites et qu'une fois atteintes, les gains engrangés sont de pure apparence ? Comment imagine-t-on qu'en sacrifiant des pans entiers d'activité (je ne parle évidemment pas de celles devenues obsolètes) on se prive de la sève nourricière de l'économie?

Le mot a beau être devenu à la mode, il y a de quoi s'indigner, vous ne croyez pas?

Un jour, un ami me demanda la recette du bonheur au travail. Je répondis par cette question : «Qu’est-ce que tu aimes faire?» À cela, il rétorqua : «Je connais plusieurs logiciels informatiques, je suis capable de coordonner des travaux, j’ai un bon esprit de synthèse, etc.» Voyant qu’il ne répondait pas réellement à ma question, je la posai de nouveau : «Tu as énoncé ce que tu es capable de faire. Maintenant, dis-moi ce que tu aimes vraiment faire dans la vie.» Il fit une pause, puis continua : «Je ne sais pas! Je ne sais vraiment pas ce que j’aime faire! Je n’y ai jamais pensé!» Voilà la vérité! Trop souvent, on néglige de se connaître. On ne sait pas ce qu’on veut faire de sa vie.

Courir à la reconnaissance

Pourtant, il était convaincu qu’à force de s’investir, de rendre service, de faire tout ce qu'il pouvait, il finirait par être reconnu et occuper le poste de ses rêves. C'est-à-dire le poste qui le ferait être considéré dans son environnement professionnel et privé. Il se consacrait tellement à son travail qu'il en perdait la notion du temps, et ses semaines comptaient de plus en plus d’heures. En public, il se montrait confiant, déterminé, maître de la situation, d’un abord facile et aimable. En privé, il était de plus en plus anxieux, méfiant, indécis, critique et sarcastique face à son travail. Quoi qu’il en soit, sa soif d’attention et de reconnaissance ne semblait jamais étanchée.

Au printemps suivant, une nuit, il se sentit très mal, éprouvant un stress intense. Il ne pouvait pas dormir, avait mal au coeur, comme s’il allait vomir et il manquait d’air. Il allait avoir 33 ans et ne présentait pas de facteurs de risques  cardiaques : il n’était pas obèse, ne fumait, pratiquait des sports régulièrement. Il était en forme. À trois heures du matin, les ambulanciers le conduisirent à l’hôpital en salle des soins intensifs. Il était en train de faire un infarctus! À son réveil, un jeune médecin, sur un ton sérieux, lui annonça la nouvelle : "Votre coeur ne sera plus jamais pareil".

De retour chez lui, il ne pouvait pas marcher longtemps, Monter un escalier de douze marches lui prenait environ trois minutes. Il dut  reconnaître ses limites. Ce n’est qu’en juillet qu'il put remonter sur sa bicyclette et se rendre près du fleuve, à l’heure du coucher du soleil. Quand il vit le soleil, il constata qu'il n’avait pas senti sa chaleur sur sa peau depuis des mois.

Quand les habitudes collent à la peau

Il reprit le travail à la fin de septembre. Le même travail, qu'il n’aimait toujours pas. L’ennui qu’il éprouvait contrastait avec ce qu'il vivait. Il appréciait tout, il appréciait les autres tels qu’ils étaient. Il trouvait la vie belle.

Il croyait s’être débarrassé de ses vieilles habitudes d’en faire trop pour prouver sa valeur, ce qui l’avait toujours conduit dans des situations insatisfaisantes. Rapidement, il fut déçu. Le quotidien reprenait le dessus. Le fait de revenir dans le même contexte, d’affronter le même genre de situations, tout cela faisait ressurgir les vieilles habitudes et les vieux réflexes. Il commença à ressentir les mêmes émotions qu'il éprouvait avant sa crise. Le même besoin de montrer ce qu'il valait et de s’affirmer. Il commença à exiger avec la même énergie qu’avant, répétant les mêmes gestes et les mêmes réactions, mais cette fois avec une différence : il se voyait agir.

Prendre soin de soi

Tout se passait comme s'il se filmait. Le fait était nouveau pour lui.  Il devint alors conscient de ses attitudes, de sa quête de reconnaissance et d’attention, et de sa souffrance lorsque qu'il ne les obtenait pas.

C’est en se rendant au travail à vélo qu'il trouva comment se sortir de l'impasse. S'il vivait des frustrations durant la journée, il arrivait à s’en défaire en revenant du travail, grâce au vélo. Cette activité physique l'aidait à prendre du recul. Avant et après le travail, il avait du temps pour lui et cela lui faisait du bien.

Il commença alors à faire attention à lui, et cela lui devint précieux. Après quelque temps, il sentit naître une nouvelle conviction : il n’avait plus à prouver sa valeur à qui que ce soit. Il se rendit compte qu'il ne voulait plus travailler dans l'informatique, mais comme il devait gagner sa vie, il décida d’en tirer le meilleur parti. Son attitude eut un effet de contagion. Ses collègues faisaient de même et apprenaient, eux aussi, à se protéger en prenant du recul et en exprimant au fur et à mesure ce qu’il leur arrivait. Une sorte de complicité s’installa entre eux et, ensemble, ils apprenaient à garder leur équilibre.

S'engager sans se détruire

Qu’est-ce que s’engager? C’est donner le meilleur de soi-même, s’investir, participer avec conviction. Or, quand il retournait sur sa chaise d'informaticien, donner le meilleur de lui-même, s’investir, participer avec conviction, n’était pas exactement ce qu'il faisait.

Voyant cela, il se dit qu'il devait être cohérent : «s’engager, c’est s’investir, et ce mot-là, ça me fait penser à l’argent", me dit-il un jour. "Toi, quand tu investis dans un placement, est-ce que tu investis dans n’importe quoi ? Tu regardes avant de placer ton argent de façon que ça te rapporte le plus possible.  Est-ce que ça pourrait être la même chose pour le travail ? Si le travail ne te rapporte rien, qu’est-ce que ça te donne d’investir là-dedans ?» L’engagement, c’est bien. Mais il faut que ce soit réciproque, il faut que ça apporte quelque chose aux deux parties. Travailler pour travailler, ça le tuait.

À partir de ce moment-là, il décida de commencer à s’accorder du temps, à donner du temps à sa famille, et à s’investir dans son travail, mais d’une manière équilibrée. Il n’avait d’ailleurs plus autant besoin de reconnaissance. Les choses se sont alors mises à changer pour lui. Il parvint à distinguer entre le contexte et lui. Avant de passer à l’action, il apprit à se poser une question : "est-ce que ça m’appartient ? S’il y a quelque chose que je peux faire, et que cela soit sous ma responsabilité, c’est bon, je m’y engage. Mais si ça ne m’appartient pas, dois-je nécessairement tout prendre sur mes épaules pour sauver la situation ?"

Un peu plus tard, il me confia qu'ayant "besoin de reconnaissance, il avait appris à se reconnaître". Avec le recul, il avait compris que c’était le plus beau cadeau qu'il pouvait se faire.

Si je fais un bilan des études et plan d'actions que j'ai conduits depuis le début de l'année en matière de risques psychosociaux, je constate - comme l'ensemble de la profession - que les entreprises ont désormais compris les nécessités découlant de l'article L.4121-1 modifié du code du travail. Qu'elles aient lancé une démarche ou qu'elles attendent, pour des raisons d'opportunité interne, l'épée de Damoclès de la responsabilité pénale suspendue au-dessus des problématiques psychosociales fait son effet. Avec la question des suicides comme menace ultime.

Pourtant, c'est rarement à l'initiative exclusive des directions que ces démarches sont engagées. Il y faut souvent l'élément déclencheur de difficultés réitérées, relevées par les IRP ou les CHSCT, voire le dépôt d'un droit d'alerte pour que se mette réellement en marche une analyse commune. C'est pourquoi, il est hasardeux pour l'entreprise de se lancer seule, sans le regard d'un tiers extérieur dégagé des tensions internes.

D'ailleurs, la principale difficulté sur laquelle nous butons se rapporte au fait que les questions psychosociales coagulent l'ensemble des tensions accumulées entre Directions et Syndicats. La méfiance est fréquemment grande entre les acteurs. Pourtant, plus nos expériences s'enrichissent et plus se renforce ma conviction que ces questions doivent être traitées en dépassant les habituels enjeux sociaux, de façon à obtenir une mobilisation réelle de tous les acteurs de l'entreprise.

Car, passé l'enquête sur laquelle généralement les analyses convergent même si les mots souvent diffèrent, il faut ensuite passer à l'acte. Transformer ces analyses en plans d'actions partagées entre IRP - Direction - Conseils externes et s'accorder sur les priorités représente un réel défi. Mais, plus encore, c'est la mise en place de dispositifs réellement opératoires sur le terrain qui constitue l'étape la plus complexe à conduire. Car, si les acteurs de l'entreprise ont un avis (souvent élaboré) sur les facteurs de risques psychosociaux, ils se trouvent démunis pour faire émerger les leviers les plus efficaces pour traiter les enjeux essentiels.

Aider à choisir les mesures d'un plan d'action lisible par tous et réellement porteur de mieux être au travail représente, généralement, la part la plus subtile d'une démarche de prévention des RPS. C'est là que l'expérience stratégique, l'habitude des relations sociales et de la communication prennent le pas sur la qualité d'écoute et l'attention à l'autre pour que l'action puisse légitimement être regardée comme réussie, une douzaine de mois environ après qu'elle ait été lancée.

Vous l'avez compris, je ne partage pas l'avis qu'il faudrait distinguer le diagnostic (partie supposée "scientifiquement pure") de l'élaboration et la mise en oeuvre d'un plan d'action (aux relents de cambouis). Car, notre mission consiste bien à améliorer la vie au travail des salariés en respectant les équilibres sociaux et les enjeux principaux de l'entreprise qu'il ne nous appartient évidemment pas de bousculer, plus que  nécessaire, dans le cadre de nos interventions.

Voilà deux mois que je n'ai pas mis le nez à la fenêtre du blog. Les urgences, la charge de travail, les déplacements... Or, dans cette période, somme toute brève, pas mal de choses ont bougé que je n'ai pas commentées : Fukushima, DSK, certains suicides en entreprise, les "concombres" empoisonnés, la Cour d'Appel de Versailles qui confirme la responsabilité de Renault dans un des suicides de son Technocentre...

Mais, dans la profondeur, comment nos "plaques tectoniques" se sont-elles déplacées ?

D'abord, il me semble que la confiance dans la science et, corrélativement, dans le progrès s'est encore effritée. Ainsi, on découvre progressivement les ravages à long terme que le Japon aura à subir du fait de la dévastation de son usine nucléaire. Le pays souffre. Son économie est en train d'entrer en récessession. La contestation commence à monter, même si elle demeure encore limité dans une culture profondément respectueuse des hiérarchies. En Europe, la crise sanitaire allemande vient encore creuser le déficit de confiance avec son accident sanitaire qui touche... la production bio!

Les révolutions arabes ont passé la période des fleurs enthousiastes pour entrer dans celle des récoltes difficiles et parfois sanglantes. Toutefois, on peut penser qu'à terme une évolution majeure est en train de se dessiner au Sud de la Méditerranée avec l'expansion de la démocratie. Il s'ensuivra probablement (à un horizon d'une dizaine d'années) une relance économique de ces pays, accompagnée d'un renforcement culturel de leur population. Probablement, cela amaorce-t-il un retour vers un meilleur équilibre et un plus grand respect mutuel entre les peuples, tout autour de la mer intérieure (en espérant qu'Israël et la Palestine seront emportées par cette vague positive).

Plus près de nous, la campagne pour l'élection présidentielle (et les législatives qui suivront) s'est engagée et elle sent déjà très fort l'égout, ce qui ne laisse présager rien de bon.

Et, plus près encore, les entreprises que je cotoient cherchent, assez largement, à se couvrir du point de vue de leur responsabilité en termes de risques psychosociaux. Je dis bien "se couvrir", encore qu'il en est où l'on ressent une réelle sincérité des dirigeants pour ternir compte du mal-être de certains collaborateurs. Mais, je n'en ai pas encore vu une qui se questionne sur l'intérêt du maintien de dispositifs managériaux pathogènes comme le triptyque délétère fonctionnement matriciel / individualisation des rémunérations / renforcement de la "qualité totalitaire".

Il nous reste donc pas mal à faire...