Les syndicats n'ont certes pas gagné la bataille de fond sur les retraites. Mais, il est clair aujourd'hui qu'ils ont remporté à cette occasion la bataille de l'opinion. Une récente étude de la SOFRES, réalisant la troisième vague de son baromètre d'image des organisations syndicales (lancé en 2005 et renouvelé en 2008), vient d'en faire la démonstration. Quelques éléments l'attestent.

1 - Aujourd'hui, 54% des Français font totalement ou plutôt confiance aux syndicats. Le pic historique qui s'était établi à 50% en 2008 est donc largement dépassé.

2 - La comparaison entre les mois de septembre (avant le plus fort de la crise) et le mois de novembre (après le vote de la loi) est éloquante :

3 - Mieux encore, dans absolument toutes les catégories, la progression de l'image syndicale se constate de septembre à novembre. Quelques exemples :

Proches du PS + 9% , proches de l'UMP + 11%

Secteur public + 8%, secteur privé + 11%

18-24 ans + 8%, 24-34 ans + 12%, 65 ans et plus + 9%.

Comme le souligne la SOFRES, les syndicats ont engrangé une "prime à la pugnacité responsable".

Cliquez ici pour lire l'étude complète de la SOFRES.

La France est un pays à la culture particulière : l'individu y est construit par l'institution, le collectif. Hors l'institution, point de statut. C'est ainsi l'école qui fait le citoyen. Mais, ce modèle ne tient que si l'institution est portée par des espérances collectives. Or, nos espérances se sont effondrées : le mur de Berlin a fait disparaître une certaine espérance sociale et la faillite de Lehman Brothers a montré les limites de l'espoir libéral. Le religieux et du politique s'étant de leur côté affaiblis, il n'y a plus d'enchanteur de l'avenir.

L'après-68 nous a d'ailleurs fait basculer de cette société dans laquelle l'individu émanait du collectif à un système dans lequel prédomine l'autonomie de la personne. La question n'est plus "que m'est-il permis de faire?" mais "de quoi suis capable?". Ainsi, la recherche de son identité et de l'estime de soi se constitue en paradigme de la construction individuelle.

Reste que les institutions (État, entreprises...) s'en tiennent encore largement au modèle ancien, celui dans lequel le pouvoir (et la jouissance du pouvoir) est largement préféré à l'accompagnement des hommes et au management du changement. Alors, deux grands sentiments s'imposent en matière de gouvernement des hommes : l'humiliation et la peur.

L'humiliation, il suffit de faire un tour dans les écoles pour vérifier que, si le bonnet d'âne a disparu (je l'espère, du moins), la notation, les zéros enfilés en colliers et la "pédagogie de l'échec" demeurent très présent quand d'autres systèmes éducatifs (Finlande, Norvège) ne mettent en avant que les résultats positifs (du moins au primaire et dans les premières années du collège). Et, si vous assistez aux désormais rituels entretiens d'évaluation, surtout quand y est associée la fixation d'un salaire variable, vous ne vous sentirez pas dépaysé.

Quant à la peur, elle aussi suinte des entretiens que nous avons avec les salariés. Peur du chômage, peur de la Xième restructuration, du déménagement forcé, du nouveau système qui va vous forcer à oublier ce que vous venez d'apprendre pour vous former de nouveau, mais autrement...

En sorte que si nous ne sommes plus crevés au boulot, nous y sommes stressés. Nous le savons bien : les personnes ne sont plus à regarder seulement dans leurs compétences mais aussi dans leurs fragilités. Ce qui pose la question de la fonction du manager : doit-il assurer son confort en faisant respecter la procédure plus que les individus?

N'en déplaise à Michel Crozier et son école, nous ne sommes plus tant dans une société bloquée que dans une société tendue, où l'enjeu n'est plus l'objectif du changement, mais la conduite de ce changement. Or, face à une demande de service de plus en plus réactif, nous brandissons l'absolu de la culture qualité. Mais, où survit le droit à l'erreur, au tâtonnement, à l'apprentissage, à l'analyse des retours d'expérience? Franchement, dans les actions que vous conduisez, quelle place prennent ces "rétex" et le coaching de vos équipes?

Or, on ne gagne pas une bataille en refusant de prêter attention à l'intendance.

Dans l’entreprise, les risques psychosociaux se nichent partout. L’entretien annuel notamment, qui se déroule sans témoins, est un terrain propice aux débordements. Les critères d’évaluation étant de plus en plus fondés sur les comportements, le danger, pour le manager, est de glisser vers la vie intime du salarié.

 
L’entretien annuel représente une situation de pression pour le manager comme pour le managé. D’un côté comme de l’autre, chacun va activer ses défenses. Le manager aura tendance à être plus directif, plus manipulateur, plus agressif… nourrissant ainsi les tensions, l’inquiétude, le stress, bref les risques psychosociaux. » À la sortie d’un échange mal conduit, le collaborateur sera rongé par la sensation d’injustice, d’absurdité des directives, ou se sentira mis en échec. La qualité du climat dans lequel il se déroule, le type de questionnement et la formulation des commentaires écrits sont essentiels. Il faut y veiller comme au lait sur le feu. Quelques erreurs à éviter.

1.Formulations aventureuses

 
« Quel est votre niveau d’engagement ? », « Quel investissement psychique faites-vous dans le travail ? »… Depuis dix ans, les formules types n’ont cessé de s’enrichir de thèmes sur les comportements personnels, le « savoir être ». Ils s’intéressent autant au quantitatif (chiffres, niveau de business) qu’à la dimension humaine de l’individu, pourtant délicate à évaluer. Exemples d’items : comportement transversal, empathie, leadership (noté de 1 à 5). Ceci conduit les managers à poser ce type de questions tendancieuses. Ou bien à affirmer : « Vous êtes vraiment trop timide, enfant vous avez dû souffrir dans les cours d’école ».

 
Il est donc bien préférable de parler aux gens de ce qu’ils font et pas de ce qu’on pense qu’ils sont.

 
2. Manipulations

 
« Cela va comme tu veux sur le projet Z ? », « Tu te sens bien par rapport à tes compétences ? », « Est-ce que tu n’aurais pas besoin d’une formation par hasard ? » (sur un ton ironique). Manipuler quelqu’un dans l’échange, c’est entre autre lui poser une question qui simule l'intérêt pour lui en pointant es faiblesses. avec une manière de perversité..

Autre exemple de manipulation : le manager qui questionne la vie privée en insistant : « Comment ça va chez toi ? », « J’ai l’impression que ça ne va pas bien. », « Est-ce que tu es sûr de ne pas vouloir en parler ? ». L’entretien annuel n’est pas fait pour cela, ni pour lister les erreurs ou les difficultés professionnelles.

Ainsi, lorsqu'on désire conduire un entretien positif et motivant, il est préférable de ne pas s’appesantir sur les moments « critiques » du passé pour préférer les enjeux d'avenir (accompagnés des soutiens nécessaires).

3. Flou artistique

« Sois un peu moins perso, plus engagé ». Ce commentaire n’a rien d’un argument objectif. Vous n’êtes pas obligé de dire à votre collaborateur qu’il est génial. Il ne s’agit pas de lui faire plaisir, mais de lui donner du sens, des perspectives. Dites ce qui ne va pas, sans concession, mais avec le souci de la rigueur, de la précision. Le flou suscite l’interprétation, l’incompréhension et le malaise.
 Il faut donc préférer « J’aimerais que tu parles de tel sujet, dans telle réunion et que tu prennes le lead ! ». Vous donnerez ainsi des axes de progrès mesurables.

Il est donc bon d'avoir en tête des objectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, délimité dans le temps.

 
4. Injonctions paradoxales

« Il faut être réactif mais ne pas faire d’erreur », « Tu dois développer tes équipes et faire du chiffre ! »… Je relève trois facteurs de risques psychosociaux majeurs dans l’entretien d’évaluation. Primo, donner des objectifs qui n’ont pas sens pour le collaborateur. Il n’adhèrera pas et sera tiraillé entre son devoir et sa perception. Dans l’exemple ci-dessus, il se trouvera pris dans des injonctions paradoxales ingérables. Déboussolant !

Autre risque : examiner de façon partielle et partiale le travail de son collaborateur. Sans reconnaître sa performance, ni chercher à saisir pourquoi il n’a pas réussi sur certains points. Le sentiment d’injustice est alors garanti.

Enfin, fixer des objectifs impossibles à tenir aux yeux du collaborateur présente des dangers importants. Parce qu’il aura l’impression qu’ils dépassent ses ressources personnelles. Il ne se sentira alors pas à la hauteur, incapable, voire rabaissé.

 
5. Blocages ou précipitations

J’ai vu des entretiens durer de deux à trois heures ! C’est anormal. Personne n’y avait réfléchi en amont. Le désaccord a surgi et, bien sûr, chacun campa sur ses positions avec ses arguments.

À l’inverse, les entretiens express sont bien trop fréquents. Quand ils ne se passent pas par mails, avec échanges de formulaires remplis de chaque côté. Il n’y a alors aucune discussion. De quoi créer du stress !

 
6. Bachotage

L’entretien n’est ni une revue de résultats, ni du reporting, Il faut avoir quelque chose à dire de dense. Le manager ne s’y préparera donc pas en bachotant en quinze jours. Il récoltera de la matière toute l’année, en observant, en prenant des notes, en s’interrogeant. La seule façon de donner du sens à cet acte managérial essentiel. Et attention à ne pas escamoter les questions qui fâchent. Ce qui se produit dans 3 cas sur 5. Le non-dit est aussi un facteur de risque psychosocial. Aussi intense que la peur d’affronter son chef.

Les grandes théories du management ont vécu. Désormais, une multitude de nouveaux concepts revisitent l’organisation et la stratégie de l’entreprise : créativité collective, résilience, responsabilité sociale.
 
Trente ans après leur heure de gloire, les “papes” de la pensée managériale peinent à trouver des successeurs. Qui pour assurer la relève de ­Peter Drucker ? Quel théoricien pour succéder à Henry Mintzberg, fondateur de “l’école de la contingence” ? Les experts capables de penser l’entreprise dans sa globalité semblent aujourd’hui en panne de théorie.

D'autant que les entreprises se méfient des modèles et des solutions clés en main. Elles s’aperçoivent qu’être manager est plus complexe que ce que l’on apprend dans les livres ou dans les écoles. Un paradoxe, à l’heure où dirigeants et cadres recherchent des clés pour repenser les modèles organisationnels et stratégiques, tandis que les chercheurs avancent en tâtonnant.

 
Pragmatisme : en avant toute
 
De là, à ériger en nouveau paradigme “l’océan bleu”, il y a un pas. Cet enseignement théorisé par Chan Kim et Renee Mauborgne, deux chercheurs de l’Insead, s’appuie sur l’étude de 150 cas. Les professeurs y invitent les acteurs économiques à quitter les rives de “l’océan rouge” fait de concurrence acharnée pour plonger dans “l’océan bleu” réservé aux pionniers qui, en se positionnant sur des marchés encore inexplorés, ont réussi à s’affranchir de leurs compétiteurs.
Les consultants spécialisés font le même constat : “Dans les années 1980, on allait à Chicago rencontrer des universitaires pour comprendre les évolutions, trouver de nouveaux concepts. Désormais, nous sommes devenus pragmatiques et soucieux du spécifique.

Comment en est-on arrivé à cette situation ? Les recherches ne s’organisent plus autour de maîtres à penser, mais autour de réseaux thématiques regroupant plusieurs chercheurs travaillant sur les mêmes problématiques.Parmi eux, ceux abordant les questions de gouvernance, la transformation des organisations ou l’entrepreneurship ont particulièrement le vent en poupe. Sans oublier la responsabilité sociale, l’innovation, les risques psychosociaux, ou encore la gestion de la diversité.

La responsabilité sociale, une préoccupation également partagée dans les business schools. Car, aujourd'hui, la performance d’une entreprise dépend de sa capacité à adopter une démarche offensive prenant en compte les attentes de la société dans sa stratégie de développement, au lieu de se borner à étudier les conséquences de ses activités sur leur environnement.

 
Travail collaboratif et créativité
 
Ces recherches aident à nous poser de bonnes questions, à l’image de Morten Hansen, enseignant à l’Insead dont le récent ouvrage “Collaboration” met l’accent sur l’intérêt du travail collaboratif en s’appuyant sur son concept de “T-shaped management” : les managers doivent encourager leurs collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes dans leur domaine d’expertise (barre verticale du T) tout en veillant à prendre des éléments leur permettant de progresser dans les activités développées par d’autres (barre horizontale du T).

C'est grâce à ses conférences sur le management 2.0 et la créativité collective née de l’utilisation des réseaux sociaux que Gary Hamel, professeur à la London Business School fait un tabac dans les amphis et dans les cercles où se retrouve la crème des dirigeants. Quant à Jochen Menges, enseignant à Cambridge, il surfe sur le concept de “slow management”. Les dirigeants doivent, selon lui, revoir leurs méthodes de management et prendre le temps nécessaire pour construire le futur de l’entreprise avec leurs salariés.

Le credo de Don Sull, pour sa part, consiste à apprendre à manager dans l’incertitude. Pour ce professeur de la London Business School, repéré par le magazine “Fortune” comme l’un des dix penseurs en management les plus influents du moment, surfer sur la nouveauté du moment, en combinant de différentes manières des éléments déjà existants, permet de développer de nouveaux produits qui ne nécessitent pas de longs développements technologiques (parfois d’ailleurs sans utilité réelle une fois sortis des labos). Exemple : en pleine crise économique, le constructeur automobile Hyundai est le seul à avoir tiré son épingle du jeu outre-Atlantique en proposant aux consommateurs une “assurance” les autorisant à mettre fin au remboursement ou à rééchelonner les crédits consentis pour l’achat d’une voiture en cas de licenciement. Au moment où ses concurrents misaient sur les technologies propres… Côté français, les travaux sur la gouvernance de Pierre-Yves Gomez, enseignant à l’EM Lyon suscitent un véritable engouement. Il met en garde les décideurs contre les excès des modes managériaux bureaucratiques ne laissant pas de place à la créativité des salariés.

S’ouvrir à d’autres disciplines
 
Les managers se tournent également vers des recherches conduites dans d’autres disciplines dont les enseignements sont transposés dans le monde de l’entreprise. “Boris Cyrulnik et son concept de ‘résilience’ trouve de plus en plus d’écho”. Cette notion issue de la métallurgie – la disposition des métaux à reprendre leur forme après une forte déformation –, devient dans le domaine des sciences humaines, la capacité à rebondir et continuer à vivre pendant et après des événements imprévus ou douloureux.

Les décideurs sont également intéressés par les sociologues, à l’heure où la contestation des élites risque de créer de nouveaux fossés entre dirigeants et dirigés.

Bref, tout le monde cherche en sachant que les démarches actuelles (flux tendus, organisation matricielle...) sont de plus en plus risquées et pathogènes. Mais, sur le terrain des entreprises, les ravages continuent et se prolongeront tant qu'un nouveau gourou n'aura pas produit le "couteau suisse" du management, aisément applicable et qui résout tout.

La pression monte à France Télévisions. Et la nouvelle direction n'est pas loin de déclarer l'état d'urgence. Plus que tout, elle vit dans la hantise de voir la télévision publique atteinte du syndrome France Télécom. Et pour cause: au cours de ces derniers mois, l'entreprise a connu un cas de suicide d'un médecin du travail à France 3 Alsace, la mort d'un salarié de RFO que ses confrères continuent de trouver suspecte, et plusieurs cas de personnes ayant attenté à leurs jours à RFO ou à France 3.

La situation est suffisamment grave pour que le social soit devenu la priorité de la nouvelle direction. Elle a mis en place une commission dont la mission consiste autant à enquêter sur ces différents cas que de trouver des solutions à un malaise social qui fait courir «des dangers graves et imminents» aux salariés les plus fragiles de l'entreprise. Un mois après son arrivée, le nouveau directeur des ressources humaines a commandé un rapport à un cabinet. Ses conclusions sont sans appel.

Il estime l'«état du corps social préoccupant» et le juge «fatigué physiquement et psychiquement». Il fait le «constat indéniable et unanime d'un sentiment de malaise». Ce constat vaut pour tous les échelons de l'entreprise, y compris les fonctions hiérarchiques les plus élevées puisque le rapport relève que «les managers eux-mêmes sont en difficulté». Les fonctions administratives seraient particulièrement atteintes. Ainsi le rapport dénonce «des RH de proximité débordés», un «sentiment d'impuissance», «trop de réunions, trop de messages». Le point central porte sur la nouvelle organisation mise en place au 1er janvier 2010. Le rapport affirme que c'est «une logique qui passe mal», et donne aux salariés le «sentiment d'un travail empêché».

Ce constat alarmant avait déjà été dressé dans un rapport commandé au cabinet Cédaet par les représentants des comités d'hygiène de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) de France 2, France 3, RFO, et France 4 à l'occasion des premiers déménagements et de la mise en place du nouveau «fonctionnogramme» de l'entreprise. Datant du 6 septembre dernier, ce rapport dénonce «l'appauvrissement du contenu du travail», celui du «rôle professionnel», ou encore du «champ relationnel», «la réduction du champ des prérogatives au profit d'une logique de contrôle» , ainsi que «la dilution des collectifs de travail et des collaborations». Des avertissements qui ont incité la direction à suspendre les mouvements de personnes et de se repencher sur l'organisation de l'entreprise et de ses besoins humains.

La fébrilité sociale est telle que pour éviter toute interférence, France Télévisions a décidé d'«arrêter la pendule» des négociations sur la convention collective qui aurait dû être discutée d'ici au 7 février. Elles ne reprendront qu'après les élections professionnelles.