Dans l’entreprise, les risques psychosociaux se nichent partout. L’entretien annuel notamment, qui se déroule sans témoins, est un terrain propice aux débordements. Les critères d’évaluation étant de plus en plus fondés sur les comportements, le danger, pour le manager, est de glisser vers la vie intime du salarié.

 
L’entretien annuel représente une situation de pression pour le manager comme pour le managé. D’un côté comme de l’autre, chacun va activer ses défenses. Le manager aura tendance à être plus directif, plus manipulateur, plus agressif… nourrissant ainsi les tensions, l’inquiétude, le stress, bref les risques psychosociaux. » À la sortie d’un échange mal conduit, le collaborateur sera rongé par la sensation d’injustice, d’absurdité des directives, ou se sentira mis en échec. La qualité du climat dans lequel il se déroule, le type de questionnement et la formulation des commentaires écrits sont essentiels. Il faut y veiller comme au lait sur le feu. Quelques erreurs à éviter.

1.Formulations aventureuses

 
« Quel est votre niveau d’engagement ? », « Quel investissement psychique faites-vous dans le travail ? »… Depuis dix ans, les formules types n’ont cessé de s’enrichir de thèmes sur les comportements personnels, le « savoir être ». Ils s’intéressent autant au quantitatif (chiffres, niveau de business) qu’à la dimension humaine de l’individu, pourtant délicate à évaluer. Exemples d’items : comportement transversal, empathie, leadership (noté de 1 à 5). Ceci conduit les managers à poser ce type de questions tendancieuses. Ou bien à affirmer : « Vous êtes vraiment trop timide, enfant vous avez dû souffrir dans les cours d’école ».

 
Il est donc bien préférable de parler aux gens de ce qu’ils font et pas de ce qu’on pense qu’ils sont.

 
2. Manipulations

 
« Cela va comme tu veux sur le projet Z ? », « Tu te sens bien par rapport à tes compétences ? », « Est-ce que tu n’aurais pas besoin d’une formation par hasard ? » (sur un ton ironique). Manipuler quelqu’un dans l’échange, c’est entre autre lui poser une question qui simule l'intérêt pour lui en pointant es faiblesses. avec une manière de perversité..

Autre exemple de manipulation : le manager qui questionne la vie privée en insistant : « Comment ça va chez toi ? », « J’ai l’impression que ça ne va pas bien. », « Est-ce que tu es sûr de ne pas vouloir en parler ? ». L’entretien annuel n’est pas fait pour cela, ni pour lister les erreurs ou les difficultés professionnelles.

Ainsi, lorsqu'on désire conduire un entretien positif et motivant, il est préférable de ne pas s’appesantir sur les moments « critiques » du passé pour préférer les enjeux d'avenir (accompagnés des soutiens nécessaires).

3. Flou artistique

« Sois un peu moins perso, plus engagé ». Ce commentaire n’a rien d’un argument objectif. Vous n’êtes pas obligé de dire à votre collaborateur qu’il est génial. Il ne s’agit pas de lui faire plaisir, mais de lui donner du sens, des perspectives. Dites ce qui ne va pas, sans concession, mais avec le souci de la rigueur, de la précision. Le flou suscite l’interprétation, l’incompréhension et le malaise.
 Il faut donc préférer « J’aimerais que tu parles de tel sujet, dans telle réunion et que tu prennes le lead ! ». Vous donnerez ainsi des axes de progrès mesurables.

Il est donc bon d'avoir en tête des objectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, délimité dans le temps.

 
4. Injonctions paradoxales

« Il faut être réactif mais ne pas faire d’erreur », « Tu dois développer tes équipes et faire du chiffre ! »… Je relève trois facteurs de risques psychosociaux majeurs dans l’entretien d’évaluation. Primo, donner des objectifs qui n’ont pas sens pour le collaborateur. Il n’adhèrera pas et sera tiraillé entre son devoir et sa perception. Dans l’exemple ci-dessus, il se trouvera pris dans des injonctions paradoxales ingérables. Déboussolant !

Autre risque : examiner de façon partielle et partiale le travail de son collaborateur. Sans reconnaître sa performance, ni chercher à saisir pourquoi il n’a pas réussi sur certains points. Le sentiment d’injustice est alors garanti.

Enfin, fixer des objectifs impossibles à tenir aux yeux du collaborateur présente des dangers importants. Parce qu’il aura l’impression qu’ils dépassent ses ressources personnelles. Il ne se sentira alors pas à la hauteur, incapable, voire rabaissé.

 
5. Blocages ou précipitations

J’ai vu des entretiens durer de deux à trois heures ! C’est anormal. Personne n’y avait réfléchi en amont. Le désaccord a surgi et, bien sûr, chacun campa sur ses positions avec ses arguments.

À l’inverse, les entretiens express sont bien trop fréquents. Quand ils ne se passent pas par mails, avec échanges de formulaires remplis de chaque côté. Il n’y a alors aucune discussion. De quoi créer du stress !

 
6. Bachotage

L’entretien n’est ni une revue de résultats, ni du reporting, Il faut avoir quelque chose à dire de dense. Le manager ne s’y préparera donc pas en bachotant en quinze jours. Il récoltera de la matière toute l’année, en observant, en prenant des notes, en s’interrogeant. La seule façon de donner du sens à cet acte managérial essentiel. Et attention à ne pas escamoter les questions qui fâchent. Ce qui se produit dans 3 cas sur 5. Le non-dit est aussi un facteur de risque psychosocial. Aussi intense que la peur d’affronter son chef.

Les grandes théories du management ont vécu. Désormais, une multitude de nouveaux concepts revisitent l’organisation et la stratégie de l’entreprise : créativité collective, résilience, responsabilité sociale.
 
Trente ans après leur heure de gloire, les “papes” de la pensée managériale peinent à trouver des successeurs. Qui pour assurer la relève de ­Peter Drucker ? Quel théoricien pour succéder à Henry Mintzberg, fondateur de “l’école de la contingence” ? Les experts capables de penser l’entreprise dans sa globalité semblent aujourd’hui en panne de théorie.

D'autant que les entreprises se méfient des modèles et des solutions clés en main. Elles s’aperçoivent qu’être manager est plus complexe que ce que l’on apprend dans les livres ou dans les écoles. Un paradoxe, à l’heure où dirigeants et cadres recherchent des clés pour repenser les modèles organisationnels et stratégiques, tandis que les chercheurs avancent en tâtonnant.

 
Pragmatisme : en avant toute
 
De là, à ériger en nouveau paradigme “l’océan bleu”, il y a un pas. Cet enseignement théorisé par Chan Kim et Renee Mauborgne, deux chercheurs de l’Insead, s’appuie sur l’étude de 150 cas. Les professeurs y invitent les acteurs économiques à quitter les rives de “l’océan rouge” fait de concurrence acharnée pour plonger dans “l’océan bleu” réservé aux pionniers qui, en se positionnant sur des marchés encore inexplorés, ont réussi à s’affranchir de leurs compétiteurs.
Les consultants spécialisés font le même constat : “Dans les années 1980, on allait à Chicago rencontrer des universitaires pour comprendre les évolutions, trouver de nouveaux concepts. Désormais, nous sommes devenus pragmatiques et soucieux du spécifique.

Comment en est-on arrivé à cette situation ? Les recherches ne s’organisent plus autour de maîtres à penser, mais autour de réseaux thématiques regroupant plusieurs chercheurs travaillant sur les mêmes problématiques.Parmi eux, ceux abordant les questions de gouvernance, la transformation des organisations ou l’entrepreneurship ont particulièrement le vent en poupe. Sans oublier la responsabilité sociale, l’innovation, les risques psychosociaux, ou encore la gestion de la diversité.

La responsabilité sociale, une préoccupation également partagée dans les business schools. Car, aujourd'hui, la performance d’une entreprise dépend de sa capacité à adopter une démarche offensive prenant en compte les attentes de la société dans sa stratégie de développement, au lieu de se borner à étudier les conséquences de ses activités sur leur environnement.

 
Travail collaboratif et créativité
 
Ces recherches aident à nous poser de bonnes questions, à l’image de Morten Hansen, enseignant à l’Insead dont le récent ouvrage “Collaboration” met l’accent sur l’intérêt du travail collaboratif en s’appuyant sur son concept de “T-shaped management” : les managers doivent encourager leurs collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes dans leur domaine d’expertise (barre verticale du T) tout en veillant à prendre des éléments leur permettant de progresser dans les activités développées par d’autres (barre horizontale du T).

C'est grâce à ses conférences sur le management 2.0 et la créativité collective née de l’utilisation des réseaux sociaux que Gary Hamel, professeur à la London Business School fait un tabac dans les amphis et dans les cercles où se retrouve la crème des dirigeants. Quant à Jochen Menges, enseignant à Cambridge, il surfe sur le concept de “slow management”. Les dirigeants doivent, selon lui, revoir leurs méthodes de management et prendre le temps nécessaire pour construire le futur de l’entreprise avec leurs salariés.

Le credo de Don Sull, pour sa part, consiste à apprendre à manager dans l’incertitude. Pour ce professeur de la London Business School, repéré par le magazine “Fortune” comme l’un des dix penseurs en management les plus influents du moment, surfer sur la nouveauté du moment, en combinant de différentes manières des éléments déjà existants, permet de développer de nouveaux produits qui ne nécessitent pas de longs développements technologiques (parfois d’ailleurs sans utilité réelle une fois sortis des labos). Exemple : en pleine crise économique, le constructeur automobile Hyundai est le seul à avoir tiré son épingle du jeu outre-Atlantique en proposant aux consommateurs une “assurance” les autorisant à mettre fin au remboursement ou à rééchelonner les crédits consentis pour l’achat d’une voiture en cas de licenciement. Au moment où ses concurrents misaient sur les technologies propres… Côté français, les travaux sur la gouvernance de Pierre-Yves Gomez, enseignant à l’EM Lyon suscitent un véritable engouement. Il met en garde les décideurs contre les excès des modes managériaux bureaucratiques ne laissant pas de place à la créativité des salariés.

S’ouvrir à d’autres disciplines
 
Les managers se tournent également vers des recherches conduites dans d’autres disciplines dont les enseignements sont transposés dans le monde de l’entreprise. “Boris Cyrulnik et son concept de ‘résilience’ trouve de plus en plus d’écho”. Cette notion issue de la métallurgie – la disposition des métaux à reprendre leur forme après une forte déformation –, devient dans le domaine des sciences humaines, la capacité à rebondir et continuer à vivre pendant et après des événements imprévus ou douloureux.

Les décideurs sont également intéressés par les sociologues, à l’heure où la contestation des élites risque de créer de nouveaux fossés entre dirigeants et dirigés.

Bref, tout le monde cherche en sachant que les démarches actuelles (flux tendus, organisation matricielle...) sont de plus en plus risquées et pathogènes. Mais, sur le terrain des entreprises, les ravages continuent et se prolongeront tant qu'un nouveau gourou n'aura pas produit le "couteau suisse" du management, aisément applicable et qui résout tout.

La pression monte à France Télévisions. Et la nouvelle direction n'est pas loin de déclarer l'état d'urgence. Plus que tout, elle vit dans la hantise de voir la télévision publique atteinte du syndrome France Télécom. Et pour cause: au cours de ces derniers mois, l'entreprise a connu un cas de suicide d'un médecin du travail à France 3 Alsace, la mort d'un salarié de RFO que ses confrères continuent de trouver suspecte, et plusieurs cas de personnes ayant attenté à leurs jours à RFO ou à France 3.

La situation est suffisamment grave pour que le social soit devenu la priorité de la nouvelle direction. Elle a mis en place une commission dont la mission consiste autant à enquêter sur ces différents cas que de trouver des solutions à un malaise social qui fait courir «des dangers graves et imminents» aux salariés les plus fragiles de l'entreprise. Un mois après son arrivée, le nouveau directeur des ressources humaines a commandé un rapport à un cabinet. Ses conclusions sont sans appel.

Il estime l'«état du corps social préoccupant» et le juge «fatigué physiquement et psychiquement». Il fait le «constat indéniable et unanime d'un sentiment de malaise». Ce constat vaut pour tous les échelons de l'entreprise, y compris les fonctions hiérarchiques les plus élevées puisque le rapport relève que «les managers eux-mêmes sont en difficulté». Les fonctions administratives seraient particulièrement atteintes. Ainsi le rapport dénonce «des RH de proximité débordés», un «sentiment d'impuissance», «trop de réunions, trop de messages». Le point central porte sur la nouvelle organisation mise en place au 1er janvier 2010. Le rapport affirme que c'est «une logique qui passe mal», et donne aux salariés le «sentiment d'un travail empêché».

Ce constat alarmant avait déjà été dressé dans un rapport commandé au cabinet Cédaet par les représentants des comités d'hygiène de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) de France 2, France 3, RFO, et France 4 à l'occasion des premiers déménagements et de la mise en place du nouveau «fonctionnogramme» de l'entreprise. Datant du 6 septembre dernier, ce rapport dénonce «l'appauvrissement du contenu du travail», celui du «rôle professionnel», ou encore du «champ relationnel», «la réduction du champ des prérogatives au profit d'une logique de contrôle» , ainsi que «la dilution des collectifs de travail et des collaborations». Des avertissements qui ont incité la direction à suspendre les mouvements de personnes et de se repencher sur l'organisation de l'entreprise et de ses besoins humains.

La fébrilité sociale est telle que pour éviter toute interférence, France Télévisions a décidé d'«arrêter la pendule» des négociations sur la convention collective qui aurait dû être discutée d'ici au 7 février. Elles ne reprendront qu'après les élections professionnelles.

Vincent Talaouit

avec Bernard Nicolas

Ils ont failli me tuer

Flammarion, Paris 2010

Vincent Talaouit, 38 ans, a vécu une véritable descente aux enfers comme cadre chez France Télécom. Dans un livre édifiant, intitulé Ils ont failli me tuer (Flammarion), cet ingénieur témoigne des pressions psychologiques, au départ insidieuses, puis totalement assumées et démesurées, qu'il a subies de la part de sa hiérarchie.

Son histoire commence en 1996, lorsqu'il est embauché à la sortie d'une école d'ingénieurs par une filiale de France Télécom.  Il grimpe rapidement les échelons, puis est recruté en 2000 par France Télécom Mobile, avant de rejoindre deux ans plus tard le centre d'innovation du groupe. Les projets de recherche et développement qu'il se voit confier le passionnent. Il ne compte pas ses heures, au point de négliger sa vie privée – et de voir sa compagne le quitter.

Déstabilisation

Tout bascule en 2004, avec l'arrivée d'un nouveau directeur technique au centre d'innovation, qui brise son ascension. "Le processus d'anéantissement s'est déroulé en trois étapes : déstabilisation, isolement et destruction", raconte Vincent Talaouit. La déstabilisation a duré deux ans. Chaque semaine, le directeur conviait son équipe à une réunion hebdomadaire pour présenter un nouvel organigramme. "Dans le cadre d'une réorganisation des services, il nous montrait sur quels projets étaient affectés les membres de l'équipe mais sans indiquer leurs noms. Or, les organigrammes ne contenaient que cinq cases alors que nous étions trente dans le service. Nous nous demandions constamment qui allait sauter", précise l'ingénieur.

L'objectif poursuivi était clair : répondre aux engagements de l'ancien PDG, Didier Lombard, de pousser hors de l'entreprise 22 000 personnes entre 2004 et 2007, à défaut de pouvoir mettre en œuvre un plan social dans un groupe où 70 % des 100 000 salariés ont un statut de fonctionnaire. La technique fonctionne puisque vingt-cinq personnes finissent par quitter d'elles-mêmes l'équipe. Vincent Talaouit reste.

Isolement

Débute alors l'isolement. En deux ans, l'ingénieur recevra quarante lettres recommandées de la direction des ressources humaines lui indiquant qu'il n'avait plus d'emploi et devait en trouver un autre. "Je ne comprenais pas puisque je continuais à travailler avec mon équipe sur mes projets de recherche et développement et à toucher ma paye tous les mois, mon contrat de travail restant inchangé", poursuit-il. Il est convoqué à une vingtaine d'entretiens avec une DRH lui enjoignant de "cesser d'être dans le déni" et de "faire le deuil" de son poste.

La suppression de son poste finit par survenir. Du jour au lendemain, le directeur de Vincent Talaouit lui adresse un courrier lui ordonnant de cesser son activité. "Il ne m'a pas proposé un autre poste. Je l'ai questionné sur cette situation pour le moins absurde dans une quinzaine de lettres, en vain. Et je ne pouvais le contacter directement puisque nous le voyions seulement par visio-conférence, lors de réunions collectives." Pendant des mois, le cadre traverse tous les jours l'open space sous le regard de ses collègues, pour s'installer à un bureau où il n'a plus de travail.

Destruction

2007 est l'année de la destruction. L'entreprise organise un déménagement pour regrouper ses salariés sur son site d'Issy-les-Moulineaux, en banlieue parisienne. Les affaires de Vincent Talaouit sont transférées, comme celles de ses collègues. Mais lorsqu'il se présente à son nouveau bureau, on lui apprend qu'il "ne fait pas partie du personnel" : "Pendant quatre mois, je me suis tous les jours rendu à mon ancien bureau – que l'on me demandait de quitter pour cause de travaux –, à mon nouveau – d'où l'on me refoulait –, et au siège du groupe – pour plaider ma cause sans succès." Vincent Talaouit prévient alors l'inspection du travail, qui se joint à sa cause et porte plainte contre France Télécom.

À deux doigts du suicide

Ce maigre succès ne sera pas suffisant. La pression aura raison du cadre, qui enchaîne les arrêts maladie. Son médecin l'oblige alors à consulter une psychiatre. "À raison d'un à deux rendez-vous par semaine, et un traitement à base d'anti-dépresseurs, d'anxiolytiques et de somnifères, j'ai évité le suicide. Je ne suis pas passé loin", confie-t-il. Depuis décembre 2007, Vincent Talaouit, toujours suivi et sous traitement, n'a pas repris le travail. Il n'a aucune idée de son avenir. Si ce n'est attendre les résultats des quatre procédures judiciaires qu'il a entamées à l'encontre de son employeur.

"Le pire, c'est qu'on m'a proposé de participer à ces méthodes de management", avoue-t-il. En 2007, il est en effet sélectionné, avec quatre mille autres cadres, pour faire partie des top-managers chargés d'appliquer les différents plans de réorganisation de l'entreprise, parmi lesquels le programme "It's time to move" ("Il est temps de bouger") prévoyant que les cadres changent de poste ou de zone géographique tous les trois ans. On lui apprend les différentes méthodes pour pousser les salariés à bout. Vincent Talaouit ne deviendra donc pas manager. Au prix de sa santé.

Son histoire se suffit à elle-même pour rendre compte du vécu quotidien des victimes d’un management déshumanisé qu’il faut au plus vite balayer de notre paysage social.

L’humain est enfin de retour chez France Telecom. Dimanche soir sur TF1, le making of des nouveaux spots publicitaires d’Orange a été diffusé, dans un écran événementiel de 2 minutes 30 secondes. On y retrouve les fous rires, les ratages et les inhibitions des salariés, devenus acteurs d'un jour. Bref, de l'humain derrière une signature publicitaire.

Car cette nouvelle campagne d’image vise à remettre de l’humain dans la communication. Au même titre d’ailleurs que les principaux opérateurs qui, eux aussi, remettent désormais de l’humain dans leur communication publicitaire. Orange leur a donc emboîté le pas de ses concurrents en activant le même levier : ce sont les employés qui portent haut l'engagement de l'entreprise auprès de ses clients.

Dans cette campagne, réalisée par Publicis Conseil. Trente-six salariés d'Orange, sélectionnés sur 450 volontaires, se passent le relais dans le spot en se partageant les mots d'une même phrase qui dit tout ce que la fibre apporte dans 600.000 foyers. Ainsi est introduite la nouvelle signature de l'opérateur: «La vie change avec Orange».

À l’évidence, cette posture entre en résonance avec la vague de suicides qui a secoué France Télécom. La crédibilité, voire la sincérité de cette nouvelle prise de parole se révèle donc d'autant plus cruciale. Mais, il était important, pour tous les opérateurs et a fortiori pour l’opérateur historique, de veiller à nettoyer leur image des effets négatifs d’une crise qui a impacté largement le secteur des télécommunications mais plus largement celui des entreprises. Car on sent bien qu’aujourd’hui, le déni de risques psychosociaux est beaucoup moins systématique que par le passé.

Sans doute constaterons-nous, dans quelque temps, qu’il y aura eu un avant et un après crise chez France Telecom.