Le naufrage du Costa Concordia dans la nuit du vendredi 13 janvier vient nous rappeler combien il est important pour toute entreprise de se préparer à la gestion des crises.

Certes, comme l’indiquait à l’AFP le président de Costa Croisières France, Georges Azouze « c'est le premier accident de ce type depuis 26 ans que je suis dans la compagnie ». Certes, le bâtiment était récent puisque sa mise en service ne remontait qu’à 2006. Certes, les interventions médiatiques des responsables de l’entreprise ont montré qu’ils maîtrisaient assez bien la prise de parole dans pareille situation : évocation des faits, des enquêtes en cours, pensées pour les victimes (même si c’était un peu tard dans le discours et relativement formel).

Qui n’est pas préparé…

Mais voilà, quand un commandant quitte le navire trois heures avant les derniers passagers valides et après avoir tergiversé plusieurs heures sur la conduite à tenir, quand l’équipage donne des ordres contradictoires, quand le matériel de sauvetage fonctionne mal, on ne peut pas reprocher leur colère aux survivants. Quand s’ajoute à cette situation une absence de prise en charge correcte (cellule psychologique, soutient financier au rapatriement, mise en place de lignes téléphoniques…) à l’image de ce qui se passe dans les compagnies aériennes en cas de crash ou de grève et que quatre jours plus tard les membres d'équipage sont abandonnés par leur employeur et livrés à eux-mêmes, on est forcé de considérer que Costa Crociere ne s’est pas préparée à une situation de crise de cette nature. Pourtant une évidence dans une entreprise de transport maritime. De surcroît, il est patent qu’elle n’a pas réalisé le moindre benchmark sur la façon de gérer les naufragés, malgré les expériences nombreuses existantes, tant en matière maritime qu’aéronautique ou autoroutière.

D’ailleurs, cette impéritie se manifeste sur le site Internet de l’entreprise qui, plusieurs jours après la catastrophe, ne mentionne rien sur son site et même, laisse ouverte la page d’inscription aux prochaines croisières sur le Concordia ! Ce n'est que trois jours après le naufrage qu'un communiqué de circonstance apparaît.

Communiquer c’est bien, agir c’est mieux 

Cette situation donne à penser que communiquer c’est essentiel en période de crise, mais agir ne l’est pas moins. Si, l’entreprise responsable de la crise donne le sentiment qu’elle laisse les pouvoirs publics la régler, cette socialisation impudente du risque passe mal dans l’opinion.

S’ajoute à cette remarque le constat selon lequel, plus un dispositif devient massif (plus de 4200 passagers dont 3000 touristes, embarqués sur un bâtiment de 290 mètres de long) plus les conséquences communicationnelles et commerciales d’un accident s’accroissent : une demi-douzaine de morts sur un yacht de 15 mètres ne causent évidemment pas le même bruit médiatique qu’un nombre équivalent de morts sur un aussi spectaculaire paquebot.

Tout un secteur impacté

Un troisième constat doit être enfin apporté, celui de la grande porosité des images d’entreprises, tant il est vrai que dans les prochains mois c’est tout le secteur de la croisière qui va être touché de plein fouet. Un secteur pourtant florissant et qui promettait de forts taux de croissance cette année.

Méditer, jour après jour - 25 leçons pour vivre en pleine conscience

Christophe André

L'Iconoclaste, Paris, 2011

Voilà, tout simplement dit, un manuel de vie. Comment arriver à être présent à ce qui nous advient, sans nous laisser submerger par les événements du quotidien? Comment s'appuyer sur son souffle et ses perceptions pour accueiller avec bienveillance et détachement les souffrances de la vie sans se laisser submerger? Comment apprendre à savourer un à un les bonheurs, grands et petits, qui confèrent à la vie sa saveur?

Christophe André, qui anime à l'hôpital Sainte-Anne de Paris des groupes de méditation pour aider les patients à se libérer de leurs souffrances nous livre, à travers 25 leçons empreintes d'humanité, les clés de la pratique de la peine conscience. Il le fait dans un ouvrage qui se présente comme un objet magnifique, superbement illustré et complété d'un CD pour accompagner les méditations.

C'est là une occasion, dans ce siècle précipité, d'arrêter un instant le flot des choses pour vivre mieux.

Samuel Beckett, dans "Peintres de l’empêchement", à propos des frères Bram et Geer Van Velde, tous deux peintres : « Car, en affirmant quelque chose et en y restant fidèle, quoi qu’il arrive, on peut finir par se faire une opinion sur presque n’importe quoi, une bonne opinion bien solide capable de durer toute la vie. Et les opinions de cette sorte, faites pour résister aux siècles, ne sont pas à dédaigner. »

… On sent l’ironie. Mais, elle n’est pas uniquement applicable aux critiques et amateurs d’art à la recherche d’un point de vue. En politique, en économie, en management, pareille fixité des opinions est solidement à l’œuvre. Sans doute parce que le monde et ses occupants changeant et nos analyses parvenant de moins en moins à les interpréter avec fiabilité, nous nous cramponnons à nos jugements traditionnels.

Si le peuple est dans l’erreur, alors changeons de peuple. S’il résiste au changement, résistons plus fort encore à changer de lunettes. Si nous n’y voyons pas mieux, au moins continuerons-nous à observer un spectacle familier qui nous rassure.

Comme quoi, la résistance au changement n’est pas toujours là où l’on dénonce sa présence.

Fréquemment, lorsque nous voulons traiter un problème, nous nous en approchons tellement que nous avons le nez collé sur lui. Du coup, nous en perdons la vue globale. Son périmètre, ses limites, disparaissent de notre horizon.

Reste donc à prendre la distance nécessaire pour le regarder autrement. Débarrassé de la crainte d'en recevoir l'éclat d'un reflet négatif. Récemment, j'évoquais sa situation avec une cliente qui, lorsque je lui demandais de qualifier la relation problématique dans laquelle elle se trouvait me répondit, du tac au tac, "zéro pointé". En parlant d'elle-même, bien sûr, pas de la situation !

Appréhender la totalité de ce qui se joue, sereinement, et contrôler le tout à travers la vision que nous en avons, voilà le but à atteindre. Nombreuses sont les voies pour y parvenir : prise de recul, dépense physique, méditation, coaching… Dans tous les cas, c'est une conversation avec nous-mêmes que nous engageons. Directement ou par l'entremise d'un tiers.

Voilà qui met en relief cet aller-retour entre le dehors et le dedans de l'individu social que nous sommes et la puissance de ce phénomène de co-construction, mis en évidence relativement somme toute récemment.

Alors, puisque nous avons isolé le virus, pourquoi en refuser le vaccin?

La question de la prévention des risques psychosociaux ou, dans sa formulation positive, celle du bien-être au travail doit-elle être abordée en déployant une caisse à outils dans laquelle chaque dispositif est a sa place ou bien en s’attachant à la caisse de résonnance que représente l’entreprise. Autrement dit, faut-il soigner un à un les effets du stress professionnel ou bien traiter leurs causes ?

Dans la pratique, la réponse doit envisager les deux approches : soigner prestement les effets et traiter avec patience les causes. Mais, il ne faut pas négliger la seconde thématique au prétexte que ses résultats ne  s’engrangent qu’à moyen terme.

En outre, il importe d’être clair quant aux résultats attendus : le but n’est pas d’atteindre un équilibre conçu comme un état stable mais de s’inscrire dans une dynamique résultant plutôt de la maîtrise de déséquilibres successifs.

Décalages 

* Le premier dysfonctionnement généralement constaté résulte du décalage important existant entre le discours institutionnel et la réalité vécue par les collaborateurs.

Gérer le stress au travail consiste alors à ne pas imposer au forceps les logiques technocratiques (fort opérantes par ailleurs), mais d’intégrer dans la conception des démarches les zones d’ombre et les perceptions des collaborateurs. Sinon, s’enclenche un conflit de visions qui se transforme rapidement en conflits de valeurs et en perte de légitimité pour les directions.

* Gérer le stress impose également de tenir compte des règles implicites de l’organisation car elles sont susceptibles de s’interposer entre la volonté des dirigeants et les latitudes opérationnelles des collaborateurs, engendrant chez ces derniers un stress lié à ce conflit entre objectifs fixés et moyens de les atteindre.

* Il faut aussi ne pas oublier la sagesse ménagère qui remarque qu’un escalier se balaye du haut vers le bas. Car, dans l’entreprise, la vertu cardinale c’est l’exemple. En matière de risques psychosociaux il convient que les dirigeants engagent leur personne dans leur prévention à partir d’une compréhension réelle du vécu de leur s collaborateurs. C’est uniquement ainsi qu’il pourront acquérir la si précieuse et si rare légitimité.

Car, c’est une responsabilité sociale de considérer que la performance sera atteinte à partir de la prise en compte réelle du vécu professionnel des salariés au lieu de le considérer comme une contrainte à gérer.

Management durable

Le bon sens témoigne qu’une prévention effective des risques psychosociaux s’inscrit dans la durée, se développe selon un principe de parcimonie et doit s’inclure dans un couple performance-création de valeur.

* La dimension de long terme est inévitable puisqu’elle passe nécessairement par la formation des managers et une certaine évolution de la culture d’entreprise. Il s’agit en effet de faire évoluer la représentation de la relation personnes-organisation.

* Le principe de parcimonie « nous apprend, insistent Steiler, Sadowsky et Roche[1], qu’en la matière, il n’est pas besoin de lancer des programmes gigantesques, mais bien plus d’investir dans des solutions pragmatiques issues des demandes et des besoins directs des collaborateurs. »

* Enfin, un programme de gestion du stress doit s’inclure dans une approche élargie de la notion de performance de l’entreprise, incluant la pérennité et l’intérêt de l’emploi des collaborateurs. Car, l’individu est créateur de valeur, surtout s’il est sollicité à travers un management collaboratif au lieu d’être regardé comme une variable d’ajustement.

Il importe donc de faire partager des comportements managériaux qui, sans être véritablement nouveaux, n’en ont pas moins été perdus de vue.

Bon sens managérial

Quelques principes méritent d’être inculqués, rappelés, cultivés avec patience et régularité.

* La visibilité du manager est essentielle pour les salariés. Chaque jour et, plus encore en période de crise. Sa présence rassure et fait de lui le nécessaire référent des collaborateurs. On peut ici se rappeler le célèbre MBWA américain ou Management By Walking Around consistant à circuler régulièrement dans les services, à la machine à café ou au restaurant d’entreprise.

* La pédagogie représente une autre nécessité du management et chacun sait qu’elle est un art de répétition.

* Pour cela, le responsable doit gérer son temps de telle sorte qu’il puisse en consacrer suffisamment à l’écoute de ses collaborateurs et au partage avec eux. Car, un des dangers que court le manager, c’est de chercher à s’en sortir par la volonté, en travaillant toujours plus, barricadé dans son bureau et coupé du reste de l’organisation.

* Il doit aussi tracer la voie, avec un sens rigoureux de la vérité : mieux vaut évoquer les difficultés lorsqu’elles interviennent et tracer une voie qui mette en perspective ce moment difficile à traverser qu’espérer masquer la réalité. Le courage est une des vertus cardinales du dirigeant mais, pour cela, il faut qu’il soit à la fois sûr de ses compétences et qu’il ne pourra réussir qu’avec la contribution de ses collaborateurs.

* Le dirigeant doit aussi considérer que les rituels de l’entreprise (cérémonies, remises de médailles, déjeuners…) sont « le sacré en action » et qu’ils « mettent en scène les symboles » (A. MacIntyre).

* Dans ce contexte, il doit s’efforcer de mettre en scène l’histoire collective (storytelling) en célébrant les héros du quotidien. Mais, c’est surtout dans l’établissement de relations profondes avec chaque membre de ses équipes que le leader assure son rôle, ainsi qu’en témoignent les militaires ou les entraîneurs sportifs.

L’expérience enseigne, en effet, que l’attitude des personnes vis-à-vis du stress dépend étroitement de leur manière de se représenter le stress. C’est pourquoi un des rôles du leader consiste à tracer un chemin nouveau pour éviter l’inhibition de l’action qu’engendrerait la crainte, comme l’ont montré les travaux d’Henri Laborit.

L’important, ainsi que le rappelle Boris Cyrulnik n’est pas tant ce qui arrive que ce que nous saurons en faire. C’est sans doute à ce niveau-là que l’on assure la meilleure prévention primaire des risques psychosociaux.