Le management de Renault en profond questionnement

Dimanche 6 mars 2011 7 06 /03 /Mars /2011 23:42

Le management de Renault en profond questionnement

Renault Les salariés de Renault n’avaient pas besoin d’un nouveau scandale, après la profonde déstabilisation provoquée par les suicides à son technocentre, en 2006-2007. Or, c’est bien un scandale qui est en train de les secouer puisque le N°2 de l’entreprise, Patrick Pelata, a reconnu dans Le Figaro qu’il commençait à « avoir des doutes » sur la réalité des causes (espionnage industriel) qui avaient conduit l’entreprise à licencier trois cadres de haut niveau au début du mois de janvier, en les exposant à une violente vindicte médiatique.

Le directeur juridique et déontologique de Renault évoquait alors un « faisceau d’éléments convergents attestant » des faits. Ceux-ci auraient même été passés au crible d’un » comité de déontologie groupe » qui s’était prononcé sur la base d’une procédure « parfaitement normée, très rigoureuse et qui garantit le respect des principes éthiques »…

Or, en fait de procédure rigoureuse et de démarche éthique, on a appris qu’une dénonciation anonyme avait suffit pour commanditer l’enquête d’une officine de barbouzes en retraite plutôt que la saisine de la DCRI (Direction Centrale du Renseignement Intérieur) et qu’un simple rapport oral avait servi de base à la fameuse « procédure rigoureuse » puis à l’examen minutieux des faits par le « comité d’éthique groupe ». Dit autrement et quel que soit le résultat final de l’affaire (espionnage, déstabilisation, règlement de compte interne…), il est clair que voilà une entreprise où l’on peut accuser et licencier sans preuve, sur la seule foi d’un renseignement anonyme. Voilà une entreprise où, par un code « déontologique » interne, la délation est encouragée alors que les ravages de ces pratiques durant l’occupation sont toujours présents dans les esprits. Voilà une entreprise où les mots (respect, éthique, déontologie) sont totalement démonétisés, au profit de l’exercice d’un pouvoir abusif sur les personnes.

Comment éviter d’éprouver le sentiment de toucher le fond avec ces formes de management négligentes de toute responsabilité sociale et humaine ? Comment, surtout, ne pas se dire que nous partageons une responsabilité collective et historique qui devrait nous pousser à renouveler en profondeur la doxa managériale actuelle faite d’individualisme au lieu de coopération, de démarche processus niant la part d’invention propre à tout travail et d’un régime de peur dominant la vie de l’entreprise ?

Certes, ce constat n’est pas généralisable sans nuance. Mais, avec plus ou moins de puissance, on le croise fréquemment dans les entreprises où les souffrances parviennent à se dire. Et il est assez probable qu’il contribue largement au climat général d’inquiétude et de démoralisation qui saisit l’opinion.