Nos modes de management traversent une crise

Dimanche 3 janvier 2010 7 03 /01 /Jan /2010 18:22

Nos modes de management traversent une crise

Si 2008 a été marquée par une crise bancaire et financière inédite, 2009 est venue ajouter à l'ardoise une crise managériale de grande ampleur. Au-delà des suicides et de leur comptabilité macabre, il semble désormais établi que de nombreuses organisations le management intermédiaire et les cadres de terrain ne savent plus comment faire face.

Les remèdes actuellement expérimentés par les entreprises consistent, pour l'essentiel, à repérer et accompagner des individus en détresse, ou à re-souder les collectifs de travail à travers des démarches de team building. Reconnaître les difficultés et prendre en charge les crises est un progrès indéniable. Mais, il ne garantit pas que l'on s'attaque aux causes plus fondamentales du malaise. En particulier, il faut s'interroger sur certaines dérives liées à une utilisation dogmatique des systèmes de management, qui se sont généralisés au cours de ces dix dernières années, en accompagnant la financiarisation des stratégies.

Leur logique sous-jacente est claire : il est plus simple de définir ce que l'on attend que la manière de l'obtenir surtout s'il faut considérer les individus qui agissent. Différents acteurs, à commencer par Peter Drucker (dont l'ouvrage de 1954 est considéré comme fondateur en matière de management par objectifs), ont cependant souligné les conditions exigeantes dans lesquelles elles devaient s'appliquer pour être véritablement efficace.

Plus grave, l'usage de ces leviers peut se retourner contre l'intérêt de l'entreprise. Ainsi, une confiance excessive des dirigeants dans les systèmes de management, combinée à une incompréhension – ou, pis, à un désintérêt –pour l'activité et les différents métiers de l'entreprise peut devenir dangereuse pour une organisation et ses membres. À l'extrême, les dirigeants peuvent en venir à considérer que l'organisation, ses métiers et ses individus sont totalement adaptables, redéployables et interchangeables.

Dans une telle situation, l'entreprise perd son épaisseur stratégique. La direction n'est plus un organe où se négocient les objectifs de la firme, en articulant les demandes externes (des actionnaires, des clients) et ses ressources internes. Le rôle du top management se résume alors simplement à traduire et répercuter les objectifs des actionnaires sur les échelons inférieurs de l'organisation, sans s'interroger sur la capacité de l'organisation à atteindre, supporter, voire enrichir ces objectifs. À trop s'éloigner de l'activité, de ce que les individus sont capables de faire, le top management se désolidarise progressivement de l'entreprise. En réaction, les salariés s'interrogent et se demandent si les dirigeants jouent pour ou contre l'intérêt de l'entreprise, détruisant la confiance nécessaire à tout projet collectif. L'entreprise, entendue comme projet et potentiel collectif, est mise à mal.

Mais les effets les plus néfastes sont à craindre lorsque se développe une forme d'autisme managérial. Au-delà du stress et de la violence que ces mécanismes engendrent pour les individus, le top management peut rapidement se retrouver pris à son propre piège : les opérationnels – middle managers, techniciens, acteurs projets –- deviennent plus animés par la peur de la sanction et le culte de l'indicateur que par le travail bien fait. Ils jonglent avec leurs objectifs en prenant des risques sur leur activité. Dans pareille situation, la direction risque de perdre le contrôle de l'entreprise.

C'est lorsqu'une crise grave éclate qu'elle prend conscience –trop tardivement – que les objectifs n'étaient pas tenables et que des dérives graves sont devenues routinières. De nombreuses crises industrielles récentes s'inscrivent dans un tel système, où l'usage inconsidéré du management par objectifs éloigne les dirigeants de l'activité, et rend invisibles des crises couvant depuis plusieurs mois, voire plusieurs années, dans l'organisation.

Un organisation mobilisée de manière dogmatique avec une inattention pour l'activité et les opérationnels, peut aboutir à une perte de contrôle sur l'entreprise susceptible d'engendrer des répercussions catastrophiques sur sa dynamique.