La question de la prévention des risques psychosociaux ou, dans sa formulation positive, celle du bien-être au travail doit-elle être abordée en déployant une caisse à outils dans laquelle chaque dispositif est a sa place ou bien en s’attachant à la caisse de résonnance que représente l’entreprise. Autrement dit, faut-il soigner un à un les effets du stress professionnel ou bien traiter leurs causes ?

Dans la pratique, la réponse doit envisager les deux approches : soigner prestement les effets et traiter avec patience les causes. Mais, il ne faut pas négliger la seconde thématique au prétexte que ses résultats ne  s’engrangent qu’à moyen terme.

En outre, il importe d’être clair quant aux résultats attendus : le but n’est pas d’atteindre un équilibre conçu comme un état stable mais de s’inscrire dans une dynamique résultant plutôt de la maîtrise de déséquilibres successifs.

Décalages 

* Le premier dysfonctionnement généralement constaté résulte du décalage important existant entre le discours institutionnel et la réalité vécue par les collaborateurs.

Gérer le stress au travail consiste alors à ne pas imposer au forceps les logiques technocratiques (fort opérantes par ailleurs), mais d’intégrer dans la conception des démarches les zones d’ombre et les perceptions des collaborateurs. Sinon, s’enclenche un conflit de visions qui se transforme rapidement en conflits de valeurs et en perte de légitimité pour les directions.

* Gérer le stress impose également de tenir compte des règles implicites de l’organisation car elles sont susceptibles de s’interposer entre la volonté des dirigeants et les latitudes opérationnelles des collaborateurs, engendrant chez ces derniers un stress lié à ce conflit entre objectifs fixés et moyens de les atteindre.

* Il faut aussi ne pas oublier la sagesse ménagère qui remarque qu’un escalier se balaye du haut vers le bas. Car, dans l’entreprise, la vertu cardinale c’est l’exemple. En matière de risques psychosociaux il convient que les dirigeants engagent leur personne dans leur prévention à partir d’une compréhension réelle du vécu de leur s collaborateurs. C’est uniquement ainsi qu’il pourront acquérir la si précieuse et si rare légitimité.

Car, c’est une responsabilité sociale de considérer que la performance sera atteinte à partir de la prise en compte réelle du vécu professionnel des salariés au lieu de le considérer comme une contrainte à gérer.

Management durable

Le bon sens témoigne qu’une prévention effective des risques psychosociaux s’inscrit dans la durée, se développe selon un principe de parcimonie et doit s’inclure dans un couple performance-création de valeur.

* La dimension de long terme est inévitable puisqu’elle passe nécessairement par la formation des managers et une certaine évolution de la culture d’entreprise. Il s’agit en effet de faire évoluer la représentation de la relation personnes-organisation.

* Le principe de parcimonie « nous apprend, insistent Steiler, Sadowsky et Roche[1], qu’en la matière, il n’est pas besoin de lancer des programmes gigantesques, mais bien plus d’investir dans des solutions pragmatiques issues des demandes et des besoins directs des collaborateurs. »

* Enfin, un programme de gestion du stress doit s’inclure dans une approche élargie de la notion de performance de l’entreprise, incluant la pérennité et l’intérêt de l’emploi des collaborateurs. Car, l’individu est créateur de valeur, surtout s’il est sollicité à travers un management collaboratif au lieu d’être regardé comme une variable d’ajustement.

Il importe donc de faire partager des comportements managériaux qui, sans être véritablement nouveaux, n’en ont pas moins été perdus de vue.

Bon sens managérial

Quelques principes méritent d’être inculqués, rappelés, cultivés avec patience et régularité.

* La visibilité du manager est essentielle pour les salariés. Chaque jour et, plus encore en période de crise. Sa présence rassure et fait de lui le nécessaire référent des collaborateurs. On peut ici se rappeler le célèbre MBWA américain ou Management By Walking Around consistant à circuler régulièrement dans les services, à la machine à café ou au restaurant d’entreprise.

* La pédagogie représente une autre nécessité du management et chacun sait qu’elle est un art de répétition.

* Pour cela, le responsable doit gérer son temps de telle sorte qu’il puisse en consacrer suffisamment à l’écoute de ses collaborateurs et au partage avec eux. Car, un des dangers que court le manager, c’est de chercher à s’en sortir par la volonté, en travaillant toujours plus, barricadé dans son bureau et coupé du reste de l’organisation.

* Il doit aussi tracer la voie, avec un sens rigoureux de la vérité : mieux vaut évoquer les difficultés lorsqu’elles interviennent et tracer une voie qui mette en perspective ce moment difficile à traverser qu’espérer masquer la réalité. Le courage est une des vertus cardinales du dirigeant mais, pour cela, il faut qu’il soit à la fois sûr de ses compétences et qu’il ne pourra réussir qu’avec la contribution de ses collaborateurs.

* Le dirigeant doit aussi considérer que les rituels de l’entreprise (cérémonies, remises de médailles, déjeuners…) sont « le sacré en action » et qu’ils « mettent en scène les symboles » (A. MacIntyre).

* Dans ce contexte, il doit s’efforcer de mettre en scène l’histoire collective (storytelling) en célébrant les héros du quotidien. Mais, c’est surtout dans l’établissement de relations profondes avec chaque membre de ses équipes que le leader assure son rôle, ainsi qu’en témoignent les militaires ou les entraîneurs sportifs.

L’expérience enseigne, en effet, que l’attitude des personnes vis-à-vis du stress dépend étroitement de leur manière de se représenter le stress. C’est pourquoi un des rôles du leader consiste à tracer un chemin nouveau pour éviter l’inhibition de l’action qu’engendrerait la crainte, comme l’ont montré les travaux d’Henri Laborit.

L’important, ainsi que le rappelle Boris Cyrulnik n’est pas tant ce qui arrive que ce que nous saurons en faire. C’est sans doute à ce niveau-là que l’on assure la meilleure prévention primaire des risques psychosociaux.