En mai 2011, Carrefour santé social avait lancé un sondage auprès de plus de 5000 agents de l’Education Nationale, concernant les risques psychosociaux, l’épuisement professionnel et les troubles musculo-squelettiques (TMS). Les résultats de cette étude d’envergure nationale fait état que 24% des agents de l’Education nationale se disent en état de tension au travail, et 14% d’entre eux, en épuisement professionnel. Les plus touchés par ces troubles sont les conseillers principaux d’éducation, les personnels administratifs, les instituteurs et professeurs d'école des écoles élémentaires et les professeurs exerçant en collège.

La situation est telle qu’au cours des 12 derniers mois, une grande majorité aurait déjà connu un problème musculo-squelettique, touchant la nuque (78%), le bas du dos (75%), l’épaule (60%), le genou ou la jambe (54%). Si la prévalence des TMS ne constitue pas une spécificité des métiers de l’Education nationale, les douleurs à la nuque, au cou et dans le bas du dos sont cependant particulièrement fréquentes.

Forte demande psychologique, mais bonne latitude décisionnelle
Par ailleurs, l’enquête « Sumer », qui sert de référence en France (toutes professions confondues), confirme le malaise du corps enseignant. Elle y met ainsi en exergue une demande psychologique élevée, et montre que c'est à l'école qu'on est le plus stressé : 12% des cadres et 23% des salariés en général se disent tendus au travail, en comparaison des 24% de l’Education nationale.

En revanche, l’étude du Carrefour santé social remarque que, si les agents de l’Education nationale se trouvent soumis à une demande psychologique élevée, ils bénéficient d’une latitude décisionnelle importante. Ce dernier critère, qui correspond à la marge de manœuvre dont les personnels disposent pour assumer leur activité, contribue significativement à réduire le niveau de risque psychosocial.

Des catégories plus vulnérables que d'autres
Les principaux enseignements à retenir, se référant au modèle de Karasek, se résument comme suit :

> près d’1 agent sur 4 est tendu. Si la proportion d’actifs est identique à celle observée chez les cadres, celle des tendus est double.

>  La tension au travail touche davantage certains métiers : les conseillers principaux d’éducation (CPE) et les personnels techniques et administratifs sont les plus exposés. Parmi les enseignants, les instituteurs et professeurs des écoles se trouvent relativement plus régulièrement en situation de risque. En revanche, aucune corrélation n’apparaît entre la probabilité de tension et le sexe ou l’âge.

>  Le risque d’épuisement professionnel (burnout) est également supérieur pour les CPE, les personnels enseignants de l’école élémentaire et du collège, les hommes et les 55 ans et plus.

>  Les personnels du premier degré sont les plus concernés par le risque d’épuisement émotionnel.

Une importante prévalence des TMS
Une grande majorité des agents déclare avoir connu un problème d’ordre musculo-squelettique au cours des douze derniers mois concernant la nuque ou le cou (78%), le bas du dos (75%), l’épaule (60%), le genou ou la jambe (54%). Selon la zone du corps, entre un tiers et plus de la moitié des répondants déclare un problème au cours des 7 derniers jours.
Ces difficultés peuvent être accompagnées de douleurs  significatives à mesure que l’âge augmente. D’une manière générale, les femmes déclarent plus de problèmes que les hommes. La présence et la localisation de ces troubles musculo-squelettiques est, évidemment, à mettre en relation directe avec l’ergonomie et les exigences posturales de la profession exercée.

Téléchargez l'étude
Intitulée Etude des risques psychosociaux, de l’épuisement professionnel et des troubles musculo-squelettiques, l’enquête du Carrefour santé social a été réalisée à partir de 5 119 réponses à un questionnaire mis en ligne, entre mai et août 2011, sur le site Internet de la MGEN et de plusieurs organisations syndicales – d’où un « biais dans le profil des répondants », avec davantage d’enseignants (80 %) et de femmes (76 %), comparativement à la répartition connue des personnels de l'Éducation Nationale. Néanmoins, l'étude reste intéressante, riche et, malheureusement, la seule base dont nous disposons.

Savoir attendre pour que la vie change

François Roustang

Odile Jacob poches, 2008

François Roustang est philosophe et psychanalyste, spécialiste de l’hypnose et il s’interroge sur les effets et le sens de l’analyse. Avec « savoir attendre », il aborde ce qui guérit vraiment à travers un parcours qui s’ouvre sur la disposition à laisser s’opérer le changement. Lequel, en psychothérapie, correspond à « une modification des rapports qu’un individu entretient avec lui-même, avec les autres personnes et les choses de son environnement ». Soit, « une transformation du complexe relationnel dans lequel se trouve inséré un individu ».

La première des peurs qui font résister au changement réside en ce que souvent, modifier la situation présente est encore plus pénible que la supporter. Au-moins y sommes-nous accoutumés. En effet, « les humains tiennent plus à leurs souffrances qu’à leur bonheur » et ils sont capables des plus subtiles inventions pour les entretenir. Comme le note François Roustang, « l’assurance ne peut venir au jour que par la perte des réassurances que nous nous donnons à nous-mêmes et à la recherche desquelles nous nous épuisons ». Pour provoquer le changement, il faut donc « tourner autour » du sujet pour trouver le point d’appui qui permettra d’activer le changement : c’est au sein du désarroi que la décision de changer peut émerger.

Quant au thérapeute, s’il veut éviter de projeter sur la situation son propre regard, il doit se tenir totalement ouvert à toutes les possibilités pour son patient, «être indifférent au résultat et s’attendre aussi bien à un échec qu’à un succès de la cure ». Il trouve là une sérénité qui signifie qu’il n’a pas à partager la souffrance du patient pour être en relation à lui. Puisqu’il ne peut pas inciter son interlocuteur à l’acceptation, il doit l’aider à instaurer une stratégie qui transforme le rapport à l’événement à l’origine de la souffrance. Il s’agit de le placer dans le présent, comme un élément du contexte actuel, de façon à éviter d’en rechercher les causes et de remâcher le passé. Le thérapeute entre alors dans une relation attentive, non pas à l’accumulation des détails racontés mais à l’extrême complexité de la situation : « aucune tentative d’analyse, aucun effort de compréhension, une absence de réflexion, caractérise son attitude. Nous sommes réduits à l’immédiateté du contact, non pas contact avec la souffrance, mais avec la totalité de la personne ».

Il s’appuie alors, étrangement, sur un « savoir de l’inaction » qui lui fait « renoncer au pourquoi », au savoir technique et même au psychisme. Le savoir du thérapeute s’intègre alors totalement à lui-même, comme le geste du golfeur devenu tellement naturel qu’il relève d’une forme de nature plus que de science. Littéralement, il laisse « se former un non-savoir, c’est-à-dire un savoir dénué d’intention et de volonté ». Ainsi, « il a cessé d’être le savoir préalable à l’action, il peut maintenant devenir le savoir de l’action qui n’a pas besoin de se savoir, mais qui la dirige à chaque instant parce qu’il se laisse investir par elle ». Dit autrement, il faut faire cesser la réflexion qui risque de compliquer le problème au lieu de le résoudre. Et François Roustang d’ajouter : « la solution d’un problème humain ne s’effectue jamais par une réponse à la question pourquoi ».

C’est la raison pour laquelle, « learning ne va jamais sans training ». C’est dans la mise en œuvre des gestes et des actes que s’opèrent les modifications. « On n’a jamais vu que le changement puisse s’opérer autrement que par le changement, et tour changement est un changement dans l’action » insiste François Roustang qui n’oublie pas « il suffit d’un geste », l’un de ses précédents ouvrages traitant de sa pratique de l’hypnose. Lacan, rappelle-t-il, disait souvent que la résistance n’est pas celle de l’analysant, mais celle de l’analyste. Il faut donc « trouver sans chercher ».

Cet ouvrage, qui explore avec clarté des notions relatives à la complexité, est, pour le coach, un véritable outil de travail, ou mieux une « voie » à la façon de Lao-Tseu. Par-delà les outils dont sa caisse déborde, il lui indique la seule posture qui vaille dans sa relation à ses clients.

 Il y a un an, le Ministère du Travail publiait la liste des bons et mauvais élèves, parmi les entreprises de plus de 1 000 salariés ayant déclaré avoir signé un accord ou engagé un plan d’action concerté pour prévenir et gérer les risques psychosociaux. L’exposition médiatique des vagues de suicide dans les grandes entreprises et du plan d’urgence sur les RPS (risques psychosociaux) lancé par Xavier DARCOS peu de temps après, ont indéniablement conduit à une prise de conscience des dirigeants. Les entreprises, quelle que soit leur taille, ont aujourd’hui tout intérêt à considérer ces risques et à faire ce qu’il faut pour les prévenir.

L’enquête IFOP sur le bien-être psychologique au travail a interrogé par téléphone, en janvier dernier, 501 DRH et dirigeants d’entreprises françaises en janvier dernier. Ses résultats ont été publiés le 1er avril. Premiers enseignements : le bien-être psychologique au travail représente un enjeu important pour la quasi-totalité des dirigeants d’entreprises interrogés (95%) et 6 dirigeants sur 10 estiment que leur entreprise est concernée par les risques psychosociaux. Ce point, notons-le, marque une prise de conscience récente des enjeux portés par cette thématique.


 Une prise de conscience générale certes, encouragée par l’image que peut renvoyer l’entreprise sur le sujet. Ainsi,  la « promotion » du bien-être des salariés représente un thème de préoccupation majeur pour 84% des dirigeants.  Une promotion qui participe notamment à l’amélioration des relations en interne, évoquée à 75% et à la réduction du taux d’absentéisme pour 56% des personnes interrogées. Est citée en 3è position seulement, l’augmentation de la compétitivité et de la productivité de l’entreprise.

Parmi les risques psychosociaux, les dirigeants citent en premier lieu le stress, avec un résultat plus marqué pour les entreprises de plus de 1 000 salariés, puis le mal-être ou l’état dépressif, tout en évoquant en parallèle  les solutions de prévention.

En termes de prévention, une meilleure communication en interne arrive en tête des solutions, suivie par la gestion des conditions de travail.  Et si 6 dirigeants sur 10 estiment que leur entreprise est concernée par les risques psychosociaux (59%), le  constat est plus marqué pour les plus de 1 000 salariés et les entreprises du service.
 
Enfin, 2/3 des dirigeants et DRH interrogés ont déjà pris ou envisagent de prendre des mesures préventives pour pallier aux risques psychosociaux. Les grandes entreprises sont d’ailleurs davantage concernées par le sujet et un grand nombre d’entre elles a mis en place des mesures pour prévenir ces risques ou prévoit de le faire. À l’inverse, les plus petites, les moins de 100, n’envisagent pas d’actions préventives au cours des 12 prochains mois.

Les entreprises concernées par le bien-être psychologique des salariés mais n’ayant pas pris de mesures préventives (11% des cas) expliquent leur position par le fait qu’il ne s’agisse pas d’une priorité aujourd’hui (65%), mais également par le manque de ressources internes pour mener à bien un tel projet (55%) ou encore par le manque d’outils d’analyse pour réaliser un diagnostic de la situation.

En somme, les choses avancent dans les esprits, mais dans ce concret la réalité est sans doute un peu moins encourageante. En effet, d'après un autre sondage publié récemment par l'Anact (Agence Nationale pour l'amélioration des conditions de travail, 51% des entreprises n'ont pas de plan d'action portant sur le stress et 29%, si elles n'ont pas à proprement parler de plan de l'espèce, ont intégré la problématique dans leur politique de santé.Parmi les entreprises ayant un plan d'action spécifique, 63% ont mis en place un processus pour détecter les signes précurseurs de stress, l'analyse des risques portant principalement sur l'organisation du travail et les facteurs sociaux. 55% des groupes interrogés disent également analyser régulièrement les facteurs de risque et 49% indiquent avoir défini des indicateurs d'évaluation. Des scores qui indiquent, selon l'Anact que l'entreprise en est encore "au stade de la sensibilisation sur les risques psychosociaux".

Dans l’entreprise, les risques psychosociaux se nichent partout. L’entretien annuel notamment, qui se déroule sans témoins, est un terrain propice aux débordements. Les critères d’évaluation étant de plus en plus fondés sur les comportements, le danger, pour le manager, est de glisser vers la vie intime du salarié.

 
L’entretien annuel représente une situation de pression pour le manager comme pour le managé. D’un côté comme de l’autre, chacun va activer ses défenses. Le manager aura tendance à être plus directif, plus manipulateur, plus agressif… nourrissant ainsi les tensions, l’inquiétude, le stress, bref les risques psychosociaux. » À la sortie d’un échange mal conduit, le collaborateur sera rongé par la sensation d’injustice, d’absurdité des directives, ou se sentira mis en échec. La qualité du climat dans lequel il se déroule, le type de questionnement et la formulation des commentaires écrits sont essentiels. Il faut y veiller comme au lait sur le feu. Quelques erreurs à éviter.

1.Formulations aventureuses

 
« Quel est votre niveau d’engagement ? », « Quel investissement psychique faites-vous dans le travail ? »… Depuis dix ans, les formules types n’ont cessé de s’enrichir de thèmes sur les comportements personnels, le « savoir être ». Ils s’intéressent autant au quantitatif (chiffres, niveau de business) qu’à la dimension humaine de l’individu, pourtant délicate à évaluer. Exemples d’items : comportement transversal, empathie, leadership (noté de 1 à 5). Ceci conduit les managers à poser ce type de questions tendancieuses. Ou bien à affirmer : « Vous êtes vraiment trop timide, enfant vous avez dû souffrir dans les cours d’école ».

 
Il est donc bien préférable de parler aux gens de ce qu’ils font et pas de ce qu’on pense qu’ils sont.

 
2. Manipulations

 
« Cela va comme tu veux sur le projet Z ? », « Tu te sens bien par rapport à tes compétences ? », « Est-ce que tu n’aurais pas besoin d’une formation par hasard ? » (sur un ton ironique). Manipuler quelqu’un dans l’échange, c’est entre autre lui poser une question qui simule l'intérêt pour lui en pointant es faiblesses. avec une manière de perversité..

Autre exemple de manipulation : le manager qui questionne la vie privée en insistant : « Comment ça va chez toi ? », « J’ai l’impression que ça ne va pas bien. », « Est-ce que tu es sûr de ne pas vouloir en parler ? ». L’entretien annuel n’est pas fait pour cela, ni pour lister les erreurs ou les difficultés professionnelles.

Ainsi, lorsqu'on désire conduire un entretien positif et motivant, il est préférable de ne pas s’appesantir sur les moments « critiques » du passé pour préférer les enjeux d'avenir (accompagnés des soutiens nécessaires).

3. Flou artistique

« Sois un peu moins perso, plus engagé ». Ce commentaire n’a rien d’un argument objectif. Vous n’êtes pas obligé de dire à votre collaborateur qu’il est génial. Il ne s’agit pas de lui faire plaisir, mais de lui donner du sens, des perspectives. Dites ce qui ne va pas, sans concession, mais avec le souci de la rigueur, de la précision. Le flou suscite l’interprétation, l’incompréhension et le malaise.
 Il faut donc préférer « J’aimerais que tu parles de tel sujet, dans telle réunion et que tu prennes le lead ! ». Vous donnerez ainsi des axes de progrès mesurables.

Il est donc bon d'avoir en tête des objectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, délimité dans le temps.

 
4. Injonctions paradoxales

« Il faut être réactif mais ne pas faire d’erreur », « Tu dois développer tes équipes et faire du chiffre ! »… Je relève trois facteurs de risques psychosociaux majeurs dans l’entretien d’évaluation. Primo, donner des objectifs qui n’ont pas sens pour le collaborateur. Il n’adhèrera pas et sera tiraillé entre son devoir et sa perception. Dans l’exemple ci-dessus, il se trouvera pris dans des injonctions paradoxales ingérables. Déboussolant !

Autre risque : examiner de façon partielle et partiale le travail de son collaborateur. Sans reconnaître sa performance, ni chercher à saisir pourquoi il n’a pas réussi sur certains points. Le sentiment d’injustice est alors garanti.

Enfin, fixer des objectifs impossibles à tenir aux yeux du collaborateur présente des dangers importants. Parce qu’il aura l’impression qu’ils dépassent ses ressources personnelles. Il ne se sentira alors pas à la hauteur, incapable, voire rabaissé.

 
5. Blocages ou précipitations

J’ai vu des entretiens durer de deux à trois heures ! C’est anormal. Personne n’y avait réfléchi en amont. Le désaccord a surgi et, bien sûr, chacun campa sur ses positions avec ses arguments.

À l’inverse, les entretiens express sont bien trop fréquents. Quand ils ne se passent pas par mails, avec échanges de formulaires remplis de chaque côté. Il n’y a alors aucune discussion. De quoi créer du stress !

 
6. Bachotage

L’entretien n’est ni une revue de résultats, ni du reporting, Il faut avoir quelque chose à dire de dense. Le manager ne s’y préparera donc pas en bachotant en quinze jours. Il récoltera de la matière toute l’année, en observant, en prenant des notes, en s’interrogeant. La seule façon de donner du sens à cet acte managérial essentiel. Et attention à ne pas escamoter les questions qui fâchent. Ce qui se produit dans 3 cas sur 5. Le non-dit est aussi un facteur de risque psychosocial. Aussi intense que la peur d’affronter son chef.

En termes de risques psychosociaux, l'époque des pionniers est nettement derrière nous. Nous avons plus récemment passé celle de la sensibilisation et de la légitimation du phénomène. Désormais, même si le déni demeure présent lorsque nous mettons le doigt sur des difficultés susceptibles de toucher certains acteurs, il n'est plus possibile de nier le risque, son existence et la nécessité de s'en saisir. Le temps est donc venu du déploiement des outils de prévention.

Pour que celui-ci ait lieu dans les conditions les meilleures, une méthodologie rigoureuse mérite être appropriée par l'entreprise, du haut en bas de la pyramide. Elle doit également être partagée avec les partenaires sociaux puisque ce sujet est maintenant au nombre des compétences des CHSCT.

L'appropriation d'une démarche préventive par les acteurs sociaux impose que cette méthodologie soit aussi opératoire, claire et appropriable que possible. Si elle doit s'adapter aux particularités de l'entreprise, elle doit surtout se couler dans la logique du consensus professionnel. Notamment pour ce qui regarde les divers facteurs de risques.

Voila pourquoi, l'élaboration de grilles de risques appelées à canaliser la vigilance des enquêteurs sur le terrain représente un impératif pratique. Elles ont aussi pour effet de répliquer les observations, d'une année à l'autre et d'un lieu à l'autre. Dans cet esprit, vous trouverez ci-dessous, à télécharger, un manuel réalisé par l'Institut National de Santé Publique du Québec.

La grille proposé permet de focaliser l'attention, successivement, sur :

1- le cadre de travail

> le contexte de travail et l'emploi

> l'absentéisme pour maladie

> la politique de santé au travail

> la violence et le harcèlement psychologique

> l'importance accordée au programme de retour au travail pour les personnes victimes de RPS

> la façon dont l'entreprise concilie travail et vie personnelle

2 - les composantes clés de l'organisation du travail

> la charge de travail

> la reconnaissance au travail

> le soutien social des supérieurs

> le soutien social des collègues

> la latitude décisionnelle

> l'information et la communication.

Très pratique, ce document décrit les concepts,  la manière de réaliser les observations avant de les hiérarchiser. Voilà un moyen très opérant de faire avancer la protection des salariés en matière de risques pqchosociaux.

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